Файл: Человеческий фактор в управлении организацией: Теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией.pdf

Если приоритетным в рассмотрении взаимодействия человека и ор­ганизационного окружения выступает человек, модель этого взаимодейст­вия имеет следующие характеристики: стимулирующие воздействия на работника охватывают весь спектр возможных стимулов, которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, взаимодействие с другими сотрудниками и т.п. В данном виде модели человек предстает как биологическое и социальное суще­ство с физиологическими, психологическими, социальными и другого рода потребно­стями, с полученным жизненным опытом, знаниями, навыками, моралью, ценностями и т.п. Реакция на стимулирующие воздействия челове­ком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие даёт соответствующее поведение в виде ответных действий. Действия и поведение включают в себя мышление, тело­движения, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п.   Результаты любой производственной работы со­стоят из двух частей. Первая - это то, чего человек добился для себя, реаги­руя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. Вторая - что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к человеку. 

  Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности. Социальные организации играют существенную роль в современном мире, их отличительными особенностями являются:

• реализация потенциальных возможностей и способностей человека;
• формирование единства интересов людей (личных, коллективных). Совпадении целей и интересов служит системообразующим фактором;
• сложность, динамизм, высокий уровень неопределенности из – зи ориентирования на человека как индивидуума.

  Социальная организация является элементом социальной структуры – это своего рода искусственное объединение институционального характера, которое занимает определенное место в обществе и имеет своё предназначение для выполнения четко очерченных функций, необходимых обществу.

 Одними из существенных признаков социальной организацией являются:

- наличие целей;

- конкретное воплощение отношений общественной власти;

- совокупность социальных ролей (статусов);

- правила, регулирующие отношения между ролями;

- формализация значительной части целей, задач и отношений.

Основные функции, которые выполняют социальные организации в обществе:

  - интеграция и социализация индивидов в системе общественных отношений;

  - социальный контроль действий человека в важных для него сферах.

В теории и практике управления под человеческим фактором принято понимать потенциальные и реальные возможности человека, которые он реализует по поводу общественного воспроизводства. Одной из главных задач управления человеческим фактором является создание таких организационных условий, в которых все возможности сотрудника могли бы реализоваться наиболее эффективно.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ХЛЕБОПЕК»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО "ХЛЕБОПЕК"

Организация ОАО "ХЛЕБОПЕК" зарегистрирована 27 октября 1992 года. Регистратор – Инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по городу Мурманску Мурманской области.

Миссия Организации ОАО "ХЛЕБОПЕК" звучит так:

- Мы выпускаем самый жизненно-необходимые продукты для населения - хлебобулочные и кондитерские изделия.

- С заботой о здоровье граждан мы делаем это лучше других.

- Мы постоянно развиваем новые виды продукции.

- Мы несем ответственность за качество своей работы, как перед обществом, так и перед своими сотрудниками.

- Все наши действия направлены на улучшение здоровья общества, увеличение эффективности и доходности предприятия и постоянного повышения уровня, как профессиональных навыков, так и уровня жизни своих сотрудников.

- Мы сохраняем лучшие традиции производства: профессионализм, социальную ответственность, заботу о здоровье граждан.

Анализ организационной структуры

Организационная структура управления ОАО "ХЛЕБОПЕК" является неотъемлемой подсистемой управления организацией. Она наравне с другими внутренними факторами играет существенную роль в адаптации организации к внешней среде, а, следовательно, в ее способности выживать.

Организационная структура управления обеспечивает реализацию ее стратегии, достижение ее целей и эффективное решение стоящих перед организацией задач. Организационная структура управления состоит из структуры аппарата управления предприятия и его производственной структуры, т.е. структуры субъекта и объекта управления. Горизонтальное и вертикальное разделение труда в ОАО " ХЛЕБОПЕК" осуществлено разбивкой всей работы на составные части. Применяемая организационная структура управления - линейно-функциональная, которая обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям".

Организационная структура управления характеризуется:

- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,

- организацией директивных связей по однолинейному принципу,

- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

При выборе критериев для принятия решения менеджеры ОАО

"ХЛЕБОПЕК" руководствуются системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение.

Эффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления, отмечают менеджеры ОАО " ХЛЕБОПЕК", во многом определяется полномочиями, которыми их наделило высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.

Чтобы ОАО "ХЛЕБОПЕК" работало эффективно в этом заинтересовывают его персонал. Для этого применяются современные теории мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию.

2.2 Проявление человеческого фактора в ОАО "ХЛЕБОПЕК"

В ОАО «ХЛЕБОПЕК» придают огромное значение тому, что человеческий фактор играет одну из главных ролей в деятельности фирмы. Таким образом, в сложном процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек, начиная от руководителя, ведущего специалиста и заканчивая рядовым исполнителем. Каждый из работников понимает, что от слаженной работы всех сотрудников зависит качество решений и эффективность и продуктивность совместной деятельности.

Руководство ОАО «ХЛЕБОПЕК» основное внимание уделяет таким проблемам, как: умелое и психологически правильное делегирование полномочий, осуществлений коммуникаций при помощи обратной связи с персоналом и потребителями, поведенческие особенности руководителей и организационная культура, методы кадровой работы и управление персоналом, стиль руководства, организация совместных обсуждений с целью разработки управленческих решений, своевременное предупреждение конфликтов и их профилактика за счёт корпоративных мероприятий.

Особое значение уделяется способности менеджеров и руководителей организовать персонал, привлечь его для участия в процессе разработки решений, умению мотивировать работника на получение более высоких результатов производительности своего труда. Как показывают многочисленные исследования, коллегиальные и коллективные решения более эффективны, чем индивидуальные, поэтому грамотный руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей организации и делегировать полномочия для решения производственных задач.

Основной проблемой человеческого фактора составляет неумение, а иногда и нежелание делегировать полномочия из–за страха потери своей значимости или так называемой привычки «сделай сам» (трудоголизм). Также основная часть подчиненных избегают, как правило, ответственности и тем самым затрудняют процесс делегирования.

Рассмотрим основные причины нежелания руководителей делегировать полномочия:

• заблуждение руководителя «Я это сделаю лучше». Но если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию и иметь более широкое представление о работе всей организации в целом;
• руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными;
• отсутствие доверия к подчиненным формирует у работников соответствующую реакцию, при которой уровень производительности значительно падает. Подчиненные, как правило, теряют инициативность и впоследствии даже перестают интересоваться о правильности выполняемой ими работы и её важности;
• боязнь риска связана со страхом руководителя отвечать за последствия, которые могут возникнуть при выполнении, поставленных задач подчиненному;
• неэффективные механизмы контроля вызывают причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Причины, по которым подчиненные избегают ответственности:

1. Подчиненный считает удобнее спросить босса «Что делать?», чем самому решить проблему.

2. Работники, как правило, стараются избегать критики и порицаний за совершенные ошибки. А выполнение дополнительных поручений повышает возможность совершения ошибок.

3. Подчиненный не владеет полной информацией, необходимой для успешного выполнения делегированного задания.

4.У работника достаточно большой объем работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле. Поэтому дополнительная нагрузка может привести к физическому и моральному истощению, по мнению подчиненного.

5.Люди с низкой самооценкой и недостаточно уверенные в себе, как правило, избегают лишней ответственности.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов после выполнения дополнительной работы (материальной – это денежное вознаграждение, моральной – это грамота, письменное или устное публичное поощрение и т.д.).

Причины нежелания делегировать полномочия или, напротив, принимать ответственность на себя находятся в психофизиологических особенностях работников любого звена (руководитель, исполнитель и т.д.). Наиболее значимыми являются следующие элементы взаимодействия: эмоциональное – это взаимоотношения между членами трудового коллектива (микроклимат организации) избранные управляющими модели поведения и формы контроля за исполнением решений, также не маловажно наличие обратной связи с подчиненными и грамотное мотивирование работников для участия в процессе разработки ответственных решений.

Эффективность процесса делегирования полномочий и разработки совместных управленческих решений полностью зависит от руководителя и его понимания личностных особенностей каждого делегируемого им сотрудника. Руководитель обязан уметь направлять, стимулировать, организовывать, определять политику корпорации, формировать культуру организации.

На наш взгляд, на сегодняшний день, всё выше перечисленное нами и является основными проблемами человеческого фактора в ОАО «ХЛЕБОПЕК».

2.3 Предложения по внедрению мероприятий по совершенствованию влияния человеческого фактора в ОАО «ХЛЕБОПЕК»