Файл: Менеджмент человеческих ресурсов(Сущность и характеристика человеческих ресурсов).pdf

В результате реализации такой стратегии достигается максимальная гибкость реагирования на условия окружающей среды; формирование рынка услуг и опережение потребительских запросов; рост привлекательности организации за счет обеспечения высокого качества всех составляющих деятельности; стабильность настоящего развития и гарантия будущего. [20]

3.1.4 Объекты политики мотивации

Политика мотивации для обеспечения и поддержки нормального функционирования и развития организации направлена на:

- трудоспособность персонала;

- профессиональные характеристики и свойства работников;

- удовлетворенность трудом;

- корпоративное поведение и другие. [20]

Содержание направлений мотивационной деятельности приведем ниже.

Трудоспособность персонала является необходимым условием достижения результатов труда. Трудовой потенциал – это предельная величина возможного участия трудящихся в производстве с учетом их психологических особенностей, уровня профессиональных знаний и накопленного опыта.[1, c. 25-29]

В рамках одной организации необходимо принимать меры:

- материальная компенсация нормативных и сверхнормативных усилий работника: основная заработная плата, доплаты, премии;

- неденежные формы компенсаций: медицинское обслуживание, питание, организация отдыха в течение рабочего дня и в период отпуска и т.д.;

- нормирование труда на основе оптимальных трудозатрат;

- необходимый уровень условий труда, сохраняющий здоровье работников;

- режим труда и отдыха, позволяющие восстановить трудоспособность и др. [24, c. 109-120]

Профессиональные характеристики работников. Для управления данным объектом необходимо обеспечивать эффективности персонала за счет роста профессиональных компетенций работников, необходимых для достижения требуемых результатов труда и для поддержания деловой активности сотрудников.

Компетенция – это совокупность знаний, умений, навыков профессионального поведения, позволяющая наилучшим образом выполнять работу.

Гибкости трудового потенциала предприятия обеспечивает рост компетентности работников, что позволяет предприятию ставить более сложные цели развития. [29, c. 305-319]

Для формирования гибкого персонала необходимо:

- стимулирование активности персонала в повышении общеобразовательного уровня и саморазвития;

- развитие творческой компоненты труда за счет стимулирования инновационной активности;

- развитие деловых и личностных качеств работников в рамках целей, ценностей и норм, перспективной динамики предприятия. [18, c. 20-37]

Удовлетворенность трудом, как главное условие результативности и эффективности персонала, формируется под влиянием совокупности факторов, создаваемых в системе мотивации и реализуемых в виде мер, обеспечивающих:

-гарантированный заработок на уровне, вызывающем заинтересованность работника;

- справедливое вознаграждение за результаты, превышающие нормативные;

- условия труда, создающие комфорт на рабочем месте и не наносящие вреда здоровью сотрудника;

- конструктивность межличностных отношений;

- содержательность выполняемой работы, возрастание роли творчества. [11, c. 8-9]

Корпоративное поведение становится объектом мотивационной деятельности в компаниях, стремящихся к долгосрочным отношениям с работниками, создающим основу эффективности организации на длительную перспективу. Главными направлениями политики мотивации в сфере корпоративного поведения являются:

- формирование системы ценностей и норм, обеспечивающих организационную и социальную целостность компании;

- реализация управленческих подходов, основанных на нравственных и этических ценностях, являющихся приоритетными для организации (например, забота о клиентах, как элемент конкурентной стратегии и т.д.).

Таким образом, направления политики мотивации предлагают ответ на вопрос: «Что необходимо сделать для того, чтобы трудовое поведение работников способствовало росту эффективности организации?».

Специфика мотивационной деятельности во многом определяется как самими условиями той или иной организации, так и особенностями процессов, протекающих в ее внешней среде. [17, c. 41-50]

3.2 Принципы управления трудовым коллективом

Существует ряд принципов управления трудовым коллективом и мотивацией персонала, которые необходимо соблюдать для достижения лучших результатов работы. [21, c. 169-178]

Принцип 1. Мотивация включает не только материально-денежные элементы, но также, и «неденежные» (моральные, организационные, социальные и др.).

Принцип 2. Мотивирование персонала оптимально в той степени, в какой подчиненные могут быть информированы о вопросах, касающихся итогов работы.

Принцип 3. Предоставление сотрудникам допустимой свободы действий и возможности контролировать ситуацию, право принимать решения, оказывать воздействие на результаты работы.

Принцип 4. Мотивирование сотрудников увеличить, если им предоставляется возможность принимать участие в управлении организацией.

Принцип 5. Необходимо разумно распределять и перераспределять работу между сотрудниками.

Принцип 6. Мотивирование приносит результаты только тогда, когда подчиненный получает за свой вклад в результаты работы, за заслуженный в коллективе статус.

Принцип 7. Неожиданное, непредсказуемое и нерегулярное поощрение мотивирует лучше, чем прогнозируемое, когда оно практически становится неотъемлемой частью зарплаты.

Принцип 8. Положительное подкрепление результативнее отрицательного. Форма и способ подкрепления имеет большее мотивационное значение, чем его величина.

Принцип 9. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действие сотрудников. Чем больше временной интервал, тем меньше эффект.

Принцип 10. Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы.

Принцип 11. Позвольте сотрудникам почувствовать себя уверенными, так как этого требует внутренняя потребность самоутверждения.

Принцип 12. Крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые − удовлетворение.

Принцип 13. Полезно организовывать внутренние соревнования. Главное, чтобы неудача одних не стала наградой для других.

Принцип 14. Необходимо согласовывать цели, значимые как для руководителей, так и для подчиненных.

Принцип 15. Не существует стандартного пакета стимулов. Он должен быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Принцип 16. Важно вознаграждать работников так, чтобы сотрудники полагали, что их труд оценивается справедливо.

Принцип 17. Необходимо избегать одинакового подхода к сотрудникам, работающих с разной эффективностью. [21, c. 179-190]

Это часть общих принципов, однако, у каждой организации и у каждого руководителя должен быть свой, персональный подход к сотрудникам для достижения наилучших результатов работы отдела и фирмы в целом.

3.3 Диагностика системы мотивации

Целью диагностики существующей в компании системы мотивации персонала является получение информации о ее недостатках, возможностях исправления и целостного формирования − от выработки политики мотивации до определения системы оплаты труда. Данная методика состоит из трех этапов.

1 этап. Обзор рынка труда.

2 этап. Диагностика существующих на предприятии методов, форм и элементов мотивации.

3 этап. Анализ полученных результатов.

Профессиональные способности и навыки в сочетании с физическими возможностями работников образуют главную движущую силу производства. [31, c. 203-212]

Отношение человека к труду оказывает огромное воздействие на развитие производства и всю систему производственных отношений.

Удовлетворенность трудом – это состояние сбалансированности требований (запросов), предъявляемых работникам к содержанию, характеру и условиям труда и субъективной их оценки. Удовлетворенность трудом можно измерить предложенным в таблице 2 набором индикаторов. [26]

Таблица 2 – Показатели трудовой активности

В результате диагностики необходимо определить, какие элементы системы мотивации существуют и эффективно работают, а какие отсутствуют или не работают. Кроме этого необходимо установить связи между элементами системы. [23, c. 159-167]

На рисунке 4 показаны процессы и взаимосвязь всех элементов системы.

Рисунок 4 − Процессы и взаимосвязь всех элементов системы

Элементы и взаимосвязей системы мотивации, имеющихся на предприятии: базовые оклады, система надбавок и льгот, система премирования, система дополнительных льгот, система нематериальной мотивации. Такие исследования необходимо проводить для ускорения адаптации персонала к изменяющимся условиям предприятия. [28, c. 269-301]

Анализ результатов исследования целесообразно проводить согласно следующей схеме.

Во-первых, следует проанализировать данные исследований рынка труда.

Во-вторых, необходимо четко определить позиционирование компании на рынке труда:

а) реальное или желаемое положение компании;

б) желаемый уровень профессионализма и личностных качеств сотрудников;

в) предполагаемый уровень заработной платы сотрудников;

г) ответственные за разработку, внедрение и анализ результатов системы стимулирования.

В-третьих, провести диагностику существующей системы мотивации.

В-четвертых, проводится сравнение существующей и желаемой системы стимулирования в соответствии с позиционированием и возможностями. [27, c. 473-483]

Затем определяется взаимосвязь системы мотивации с поставленными целями. Затем служба управления персоналом еще раз может проанализировать связь существующей системы мотивации и оплаты труда со стратегией и целями компании по данной структуре:

1) стратегия, цели и задачи организации;

2) стратегическое позиционирование компании на рынке труда;

3) организационная культура;

4) ценности компании;

5) специфика бизнеса;

6) стадия развития бизнеса;

7) структура организации;

8) финансовое положение;

9) характеристики персонала;

10) структура мотивации персонала;

11) удовлетворенность персонала;

12) готовность компании к изменениям.

После подведения итогов можно приступать к корректировке существующей системы или разработке новой системы мотивации и оплаты труда. [22]

При изучении потенциала человека, с одной стороны, рассматриваются его способности, с другой – возможности их реализации. Формирование новых и развитие имеющихся способностей, определенных на основе анализа их востребованности в интересах организации и самого человека, – основа управления развитием кадрового потенциала. [8, c. 132-137]

При принятии решения о коррекции управленческих воздействий на трудовую мотивацию необходимо учитывать особенности отрасли, региона, формы собственности и направления деятельности фирма.