Файл: Сетевая форма организации бизнеса (Сущность, значение и особенности сетевой организации бизнеса).pdf

Компания с наивысшим рейтингом по данному показателю обладает потенциальным конкурентным преимуществом по этому фактору, а величину преимущества отражает разность между этим рейтингом и рейтингами конкурентов. Сумма рейтингов компании по всем измеренным показателям дает общий рейтинг конкурентоспособности. Компания, обладающая наивысшим общим рейтингом, занимает самые прочные конкурентные позиции. Чем больше разница между общим рейтингом компании и рейтингами ее конкурентов, тем больше ее потенциальное конкурентное преимущество.

Взвешенные рейтинги конкурентоспособности рассчитываются после определения рейтинга компании по всем рассматриваемым факторам (от 1 до 5) и умножения их на установленный для каждого фактора вес (рейтинг 4, умноженный на вес 0,20, дает взвешенный рейтинг 0,80). И снова компания, имеющая наивысший рейтинг по данному показателю, обладает потенциальным конкурентным преимуществом по этому фактору, а величина преимущества выражается разностью между этим рейтингом и рейтингами конкурентов. Вес, присвоенный показателю, отражает его важность для получения конкурентного преимущества. Сумма взвешенных рейтингов компании по всем показателям является общим рейтингом ее конкурентоспособности. Сравнение общих взвешенных рейтингов позволяет выяснить, кто из конкурентов имеет прочные и кто слабые позиции, а также какова величина конкурентного преимущества одних компаний над другими.

Наибольший удельный вес (0,2) имеет показатель качества продукции, так как наблюдается усиление конкуренции в отрасли, и потребитель становится более придирчив к качеству продукции. Чуть менее важно для потребителя фактор цены продукции. Поэтому данный фактор оценен в 0,15 ед. На третьем место по важности (0,1) находятся факторы уровня обслуживания, сбытовой деятельности, режима работы, а также уровня издержек обращения компании. Эти факторы также важны для потребителя.

Менее важными факторами по значимости (0,05) являются ассортимент продукции, месторасположение, интерьер магазина. Остальные факторы незначительное влияние и оценены в 0,04; 0,03; 0,02 и 0,01 ед.

ООО «Гелион» имеет достаточно хороший уровень обслуживания по сравнению с конкурентами, поэтому данный фактор оценен в 10 баллов. Инновационный потенциал ООО «Гелион» также достаточно высокий (10 баллов). Также достаточно высоко были оценены режим работы магазина, приемлемая стоимость продукции и интерьер магазина.

ООО «Гелион» уступает конкурентам в ассортименте продукции, поэтому данный фактор оценен в 2 баллов. Также слабой стороной ООО «Гелион» является сбытовая сеть (всего две торговые точки), данному фактору присвоено 6 баллов. Наиболее слабым местом ООО «Гелион» являются слабая рекламная политика (3 балла).

По итогам таблицы 3 видно, что ближайшим конкурентом к ООО «Гелион» является ООО «Эра Групп», который набрал чуть меньшее количество баллов (2,87), чем ООО «Гелион» (2,83), Следовательно, конкурентный профиль ООО «Гелион» будет строиться по отношению к ООО «Эра Групп».

Конкурентный профиль ООО «Гелион» по отношению к ООО «Эра Групп» представлен в табл. 4.

Таблица 4 –Конкурентный профиль ООО «Гелион» по отношению к ООО «Эра Групп»

Таким образом, по данным табл. 4 выявлено, что наиболее слабыми сторонами в деятельности ООО «Гелион» по сравнению с его конкурентом – ООО «Эра Групп» являются качество продукции, сбытовая деятельность и режим работы, относящиеся к показателям первой, второй и пятой группам приоритетности соответственно. Именно этим направлениям следует уделить особое внимание в будущей деятельности торгового предприятия. Также слабой стороной деятельности является рекламная политика. На этом момент руководящему составу тоже следует обратить внимание. Однако по многим позициям ООО «Гелион» не уступает конкуренту. Есть и сильные стороны, например, более эффективный уровень организации маркетинговых исследований, более широкий ассортимент продукции. Эти факторы значительно повышают конкурентный потенциал ООО «Гелион».

Результаты проведенных исследований представить в виде табл. 5.

Таблица 5 - Результаты анализа конкурентной среды в отрасли

Рассмотрим основные сферы влияния конкурентов на ООО «Гелион»

• на рынке есть конкурент, имеющих широкую сбытовую сеть и низкий уровень цен (ООО «Эра Групп»). ООО «Гелион» должно постоянно анализировать ценовую политику по сравнению с конкурентами, чтобы поддерживать оптимальный уровень цен.
• очень большой конкурентной силой обладает ООО «Иларим», так как имеет высокий инновационный потенциал, внедряет новые технологии обслуживания (например, доставка продукции на дом), поэтому ООО «Гелион» должна постоянно повышать качество обслуживания покупателей и информированность рынок о предоставляемых дополнительных услугах;
• на рынке появилось несколько фирм новичков, которым ООО «Гелион» «проигрывает» по некоторым показателям (рекламная политика). Это такие организации как: «Нива», «Продукты». Поэтому ООО «Гелион» должно заниматься совершенствованием коммуникационной политики.

Для анализа позиции компании ООО «Гелион» на местном рынке розничной торговли, был проведен SWOT – анализ (табл. 6).

Таблица 6 – SWOT-анализ ООО «Гелион»

Проведя SWOT – анализ можно сделать выводы, что сильных сторон у ООО «Гелион» достаточно, чтобы выжить в кризисной ситуации. То, что магазин находится территориально очень удобно, это уже играет большую роль, т.к. проходимость покупателей очень большая, так же как и автомобилистов, проезжающих мимо. Компании стоит воспользоваться стратегией из группы слабости – возможности, так называемая стратегия mini – maxi. Стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности.

Для ООО «Гелион» предлагается наступательная стратегия «Достичь и превзойти конкурента». Стратегия заключается в том, что фирма, чтобы не отстать от конкурентов, направляет усилия на нейтрализацию (сведение на нет) конкурентного преимущества сильного соперника или достижение превосходства над ним (на попытку отобрать у него привлекательную долю рынка, несмотря на худшую рыночную позицию и проигрыш в ресурсах).

Данная стратегия реализуется на основе: предложения товара такого же качества, как у конкурента, и выше, но по более низкой цене, это позволяет увеличить долю рынка при условии, что основной конкурент не сможет снизить цены, а атакующая фирма сумеет убедить потребителей в том, что ее товар не уступает по качеству товару конкурента.

3.2. Рекомендации по совершенствованию деятельности организации

Для повышения эффективности деятельности ООО «Гелион» можно предложить следующие мероприятия:

1. Мероприятия по совершенствованию сбытовой политики

1.1 Выпуск дисконтных карт

1.2 Организация промоакций

2. Мероприятия по сокращению расходов

2.1 Внедрение аутсорсинга для сокращения административно-управленческого аппарата (предлагается вынести на аутсорсинг бухгалтерскую службу);

Рассмотрим сущность предложенных мероприятий.

1. Выпуск дисконтных карт

Для стимулирования покупателей ООО «Гелион» предлагается создать систему скидок на оказываемые услуги. Дисконтные карты со скидками 3%, 5% можно будет получить в магазине при совершении покупки на 1000 руб. и на 2000 руб.

В первую очередь руководство компании преследует как цель, не получение дополнительной прибыли, а дальнейшую приверженность клиентов. Тогда возможно привлечение клиентов магазинов-конкурентов.

В результате данного мероприятия ожидается увеличение покупок величиной в 1000 руб. на 5%, и покупок величиной в 2000 руб. на 1%.

В 2016 году количество клиентов, в год составляло 129856 чел., из них совершавших покупки на сумму от 10 до 300 руб. – 55 %, от 300 до 1000 руб. – 20 %, от 1000 до 2000 руб. – 15 %, свыше 2000 руб. – 10 %.

То есть предполагается, что в результате внедрения данного мероприятия количество покупателей, которые сделают покупку на сумму от 1000 до 2000 руб. увеличится на: 19478*0,05 = 974 чел., покупателей, совершивших покупку на сумму свыше 2000 руб. – на 12986*0,01 = 130 чел.

Затраты на производство дисконтных карт, количеством 1100 штук, составляют 55000 рублей.

Прямые расходы магазина с каждой покупки размером в 1000 руб. составят: 1000*0,03 = 30 руб., а с покупки на сумму в 2000 руб.: 2000*0,05 = 100 руб.

Общие затраты магазина на внедрение дисконтных карт составят: 30*974 + 100*130 +55 = 97,2 тыс. руб.

В результате увеличения числа покупателей, совершающих крупные покупки, дополнительная выручка магазина составит: 974*1000 + 130*2000 = 1234000 руб. или 1234 тыс. руб.

При сохранении показателя рентабельности на уровне 2011 года, дополнительная прибыль от продаж составит: 1234*0,4922 = 607,37 тыс. руб.

Т.е. экономический эффект от мероприятия составит: 607,37-97,2 = 510,17 тыс. руб.

2. Организация промоакций

Также предлагается ежемесячное проведение промоакции в магазине «Гелион» под названием «Унеси, сколько сможешь». Суть данной акции: один раз в месяц в определенный день при покупке продукции в магазине на сумму 2000 руб., покупатель получает в подарок столько продукции определенной торговой марки (зависит от спроса на данную продукцию), сколько сможет унести за один раз. К примеру, в ООО «Гелион» не пользуется спросом сок для детского питания «Яблоко-шиповник», его можно использовать в данной промоакции.

В среднем, один покупатель может унести за один раз 4 коробки сока на сумму 800 руб. Число покупателей, совершающих покупки на сумму свыше 2000 руб. в дни промоакции, увеличится в 2 раза. Т.е. составит: 129856*0,1/360*2 = 72 чел.

Дополнительная выручка магазина от проведения промоакций в год составит: 36*2000*12 /1000 = 864 тыс. руб.

Расходы на проведение промоакции:

– оплата труда промоутера по ставке 100 руб./чел., 800 руб. в день, 9600 руб. в год.;

– затраты на продукцию на промоакции: 800*72 *12 =691,2 тыс. руб.

Экономический эффект от проведения промоакции: 864-691,2-9,6 = 16,2 тыс. руб.

3. На аутсорсинг предлагается вынести бухгалтерское обслуживание ООО «Гелион». За счет сокращения штата бухгалтерской службы можно достичь сокращения численности персонала ООО «Гелион» на 3 чел.