Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности фирмы.pdf

Введение

Актуальность темы. Вхождение Российской экономики в рыночные условия создало объективные предпосылки для ориентации отечественных предприятий и организаций различных сфер и направлений бизнеса на интенсивные методы работы и достижение соответствующего мировым стандартам качества продукции. В этих условиях резко возрастает значение вопросов совершенствования управления персоналом, направленных на активизацию личностного потенциала организации.

Применяемые методы управления человеческими ресурсами в новых условиях хозяйствования стали неэффективными и в определенной степени тормозят не только процесс развития кадрового менеджмента, но и всей экономической жизни в целом. Это можно объяснить в первую очередь тем, что человек из фактора производства в традиционной организации стал основой и источником ее успеха в условиях рыночных отношений. Однако слабая изученность и обусловленный этим недостаточный учет специфики процессов управления человеческими ресурсами в современных условиях приводят к тому, что потребности предприятий в необходимом кадровом потенциале полностью не удовлетворяются, что снижает эффективность их работы.

Можно утверждать, что в настоящее время в России идет активный процесс становления новой концепции управления персоналом. Путь этот во многом эмпирический и зависит не только от мирового уровня теории и практики управления персоналом, но и от того, насколько интенсивно будут осуществляться экономические реформы в России, а также, что немаловажно, от национальных особенностей российской экономики.

Цель исследования состоит в том, чтобы на основе изучения и обобщения отечественной и зарубежной теории и практики сформулировать основные положения по развитию системы управления персоналом.

Для реализации поставленной цели в работе предполагалось решить следующие задачи:

• рассмотреть понятие и факторы мотивации;
• изучить значение мотивации персонала в стратегическом развитии организации;
• рассмотреть методы стимулирования персонала;
• обосновать концептуальные подходы к поэтапному формированию системы мотивации персонала и раскрыть приоритетные стратегические направления и первоочередные задачи предприятия в области мотивации персонала;
• изучить системы мотивации персонала на примере конкретной организации и предложить мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала.

Объектом исследования являются социально-экономический механизм управления мотивацией персонала.

Предметом исследования выступают управленческие социально-трудовые отношения, связанные с организационной деятельностью предприятия.

Теоретической и методологической базой исследования служат фундаментальные положения трудов, ведущих ученых и специалистов в области экономики и социологии труда, социально-экономических отношений и социального партнерства.

При решении поставленных задач применялись методы: сравнительного анализа, монографический, абстрактно-логический, экономико-статистический, графический, анкетный опрос, интервьюирование, а также другие методы социально-трудовых исследований.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

1.Теоретические основы политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением

1.1. Значение мотивации в стратегическом развитии организации

Ресурсы любой организации можно разбить на несколько видов: материальные, финансовые, информационные, человеческие. Уникальность человеческих ресурсов обусловлена тем, что результаты воздействия на людей в значительной степени непредсказуемы.

Наступивший XXI век «порадовал» нас кризисными явлениями в экономике, а заодно и сопутствующими тенденциями в области кадрового менеджмента - они особенно заметны в сфере мотивации трудовой деятельности. Ведь, по определению М.Амстронга, «мотив» - это причина для того, чтобы что-то сделать [1.C.21]. Какими могут быть причины что-то делать для среднестатистического современного молодого европейца, имеющего обеспеченных родителей, комфортное жилье, средства для передвижения и путешествий, а также свой виртуальный мир, где у него масса друзей и удовольствий?

Мотивация связана с факторами, которые заставляют людей вести себя определенным, целенаправленным образом. А каковы сейчас эти факторы? Объективная реальность такова, что будущим специалистам по персоналу и руководителям все труднее мотивировать людей, убеждать их двигаться в желательном направлении для достижения определенных целей компании или подразделения. Поэтому необходимо разработать и применить новые мотивационные стратегии в управлении персоналом. [8.C.38]

Для корректировки трудового поведения персонала менеджмент придумал самые разные стимулы - факторы воздействия, инструменты. Стимулирование как метод управления трудовым поведением работника или группы, безусловно, влияет на условия их жизнедеятельности, так как задействует мотивы, направляющие эту деятельность [13C.36]. Но таких мотивов в современном обществе становится все меньше и меньше.

В рамках мотивационной теории «экономического человека» работник мыслил логично, с использованием рациональных вычислений [9.C.6], осознавая необходимость компенсации за особо трудные условия труда и влияние усталости [7.C.3]. Основной мотивирующий фактор был таким: заработать максимум денег (с добавлением периодов отдыха). В теориях, связанных с удовлетворением потребностей, (например, Маслоу А.Г. [6.C.7], Герцберг Ф. [11.C.4], Мак-Клелланд Д. [10.C.21]) акцент делался на такие мотивационные факторы, как:

- отношение к работнику;

- содержание труда;

- возможности для удовлетворения потребности в достижении, социальной реализации, развитии, статусе.

По теории ожиданий (Врум, [14.C.31]), было важно, чтобы работник верил в возможность улучшения и в то, что увеличение усилий приведет к повышению производительности труда. Это повышение обязательно должно быть замечено и поощрено такой наградой, которая работнику нравится (является для него ценностью).

В рамках теории достижения целей оплата труда обязательно связана с достижением целей подразделения или компании в целом, принятых и разделенных всеми сотрудниками.

Этот краткий экскурс показывает, что для середины XX в. была характерна мотивация сохранения жизни, безопасности (военные и послевоенные годы).

Период со второй половины до конца XX в. характеризовался мотивацией достижения: люди стремились приумножить материальное состояние, сделать условия жизни максимально комфортными. Сейчас начало XXI в., и очевидной становится мотивация... времяпрепровождения, поиска себя, самореализации.

В западных источниках приводятся результаты исследований, посвященных причинам неэффективности современных систем поощрений.[8.C.5]:

- большинство руководителей слишком верят в спасительную силу вознаграждений (бихевиоризм);

- вознаграждения не способствуют формированию устойчивой приверженности делу, позволяя добиться лишь временного подчинения;

- поощрения наказывают.[23.C.33] Это две стороны одной медали: поощрение, как и подкуп, обладает карательным эффектом, поскольку является способом манипулирования людьми: «Сделай это и получишь что-либо» - «Сделай это, иначе увидишь, что с тобой будет»;

- поощрения разрушают взаимоотношения, уничтожают сотрудничество;

- вознаграждения не вдохновляют на риск, инновации.

Стимулируют ли людей поощрительные вознаграждения? Фактически только к тому, чтобы добиваться поощрения. А современные молодые люди все реже хотят «добиваться». Таким образом, любая система материального стимулирования способна подорвать внутреннюю мотивацию [16.C.200].

В таком случае уместно будет вспомнить два важных тезиса теорий мотивации.

1. Каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным действиям (см., например, теорию В.И. Герчикова [2.C.6]). Это позволяет выстраивать индивидуализированные мотивационные системы в зависимости от того, какие типы сотрудников работают в компании.

Являются ли они «достиженцами» и по старинке ориентированы на то, чтобы «завоевывать Москву (Лондон, Париж)» и штурмовать капиталистические высоты? Или они «профессионалы» и «грызут гранит» перфекционистских подходов к делу? Либо они избегают всяческого напряжения и трудностей и работают только по правилам? А может быть, они хотят процветания своей страны, отрасли, компании? Конечно, все это сложно учесть в рамках одной системы мотивации компании, но данный подход представляется реалистичным и перспективным. [20.C.150]

2. Теории удовлетворенности работой акцентированы на факторах, побуждающих к деятельности и стимулирующих ее. Но таких побудителей остается все меньше и меньше. А вот второй тип мотивационных теорий - теории процесса - сосредоточены на выборе поведения, способного привести к желательным результатам. И выбор этого поведения в рамках конкретного индивида бесконечен. [22.C.43]

В связи с этим развитие систем мотивации в компании становится предметом серьезных, а не поверхностных размышлений.

Исследования Локка и его коллег [18.C.6], проведенные еще в 80-е гг. прошлого века, показали, что даже четыре основных метода стимулирования - денежный, целевой, партисипативный (участие в управлении) и обогащения труда - дают разные результаты воздействия на эффективность и производительность труда организаций. Вместе с тем специалисты по персоналу и руководители используют далеко не все указанные стимулирующие методы.

Это еще раз заставляет задуматься о том, что для мотивации персонала в будущем нельзя ориентироваться только на уже известные и проверенные методы. Надо искать оригинальные варианты воздействия и все более «изысканные» стимулы. [18.C.50]

1.2. Системы стимулирования и компенсации

Стимулирование - внешнее воздействие со стороны управленцев на работников (отдельного человека или группы) с целью побуждения их к деятельности, направленной на достижение главных целей организации. Стимул - конкретный вид блага или наказания, который применяется к работникам. [15]

Стимулирование труда - это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя и как личность, и как работника одновременно. [14.C.7]

Стимулирование труда - довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к ее организации [12.C.45].

1. Комплексность. Подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, а также антистимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций организации. [8]

2. Дифференцированность. Означает индивидуальный подход к стимулированию различных слоев и групп работников. Различными должны быть подходы к опытным и молодым работникам; к обеспеченным и малообеспеченным. [8]

3. Гибкость и оперативность. Проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе. [12.C.56]

4. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

5. Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула. [21.C.11]

6. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. [19.C.13]

7. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Одномоментность действия стимула замечена давно. Переход большинства зарубежных фирм на еженедельную оплату труда обоснован прежде всего необходимостью соблюдения этого принципа. Учащение вознаграждения, четкая связь его с результатом труда - сильный мотиватор. [23.C.77]