Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности фирмы.pdf

8. Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Известно, например, что в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника. К пятидесяти годам значимость моральных и материальных стимулов при нормальном развитии экономики уравнивается.

9. Сочетание стимулов и антистимулов. Опыт ведущих, экономически развитых стран показывает постоянную трансформацию стимулов от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы) к преимущественному использованию стимулов. Все зависит от уровня развития общества, его истории, нравов, традиций. Необходимую корректировку надо делать с учетом истории организации, рода ее деятельности, уровня квалификации, профессиональной подготовки и социального состава работников. Изначально можно утверждать, что уровень стимулов и антистимулов в коллективе стройки, атомной электростанции, банка или научно-исследовательского центра будет различен.[22.C.41]

В современном мире чем меньше человек зарабатывает, тем важнее для него размер зарплаты. Справедливо и другое утверждение: чем больше люди зарабатывают и чем больше они увлечены тем, чем занимаются, тем меньше их интересуют деньги. Поскольку конкуренция высоквалифицированного персонала становится все более острой, одни материальные стимулы не могут обеспечить приток на работу необходимых специалистов. Если человек не стеснен в средствах, то чувство благополучия для него более важно, чем деньги. На его благополучие больше влияют человеческие отношения, взаимное доверие и ощущение, что его ценят и относятся к нему справедливо [15.C.33].

Материальные составляющие повышения эффективности труда в организации также называют компенсацией за такой труд или вознаграждением и, соответственно, управление этим процессом - системой компенсации.[21.C.31]

Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать деловое поведение сотрудников организации, направив его на достижение стоящих перед ней задач выполнения основных функций.

Стратегия вознаграждения определяет конкретные направления создания и развития организационных программ, обеспечивающих вознаграждение тех типов поведения и уровня эффективности, которые способствуют достижению главных организационных целей.

Существуют четыре основных признака неэффективности компенсационного пакета организации [4.C.52]:

1) Возрастает текучесть, при этом в первую очередь увольняются наиболее компетентные и опытные специалисты (затронуты их интересы).

2) В оплате труда преобладает уравниловка. Освобождающиеся места занимают взятые с рынка работники, как правило более низкой компетенции. Их устраивает уровень оплаты и уравниловка.

3) Показатели, характеризующие деятельность организации, ухудшаются. Снижаются производительность труда, эффективность работы. Меняются и косвенные показатели, например, удовлетворенность высшего руководства, или появляются жалобы клиентов. [20.C.21]

4) Ухудшается морально-психологический климат. Начинается «подсиживание», неформальные лидеры открыто призывают к саботажу, разрушают имидж организации в глазах общества.

Таким образом, компенсационный пакет - это единственный и универсальный инструмент, с помощью которого решаются основные задачи эффективной работы персонала: увеличивается производительность труда; повышается эффективность инвестиций в персонал, в результате чего происходит снижение зарплатоемкости; улучшается моральнопсихологический климат в коллективе, что оказывает положительное влияние на трудовую дисциплину, и т.д. [16.C.40]

Каждая организация использует собственную систему компенсации работников, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы. До середины прошлого века руководители предприятий самостоятельно создавали системы компенсации, основываясь преимущественно на собственном опыте и здравом смысле. [13.C.300]

По мере развития управленческой науки и появления консультационных компаний, специализирующихся в области организации труда и заработной платы, процесс создания систем вознаграждения начал принимать научный характер благодаря обобщению опыта большого числа компаний и разработке универсальных рекомендаций. [11.C.39]

На сегодняшний день существует несколько базовых моделей систем компенсации, на основе которых организации могут строить свои собственные системы стимулирования, исходя из требований и предпосылок каждой конкретной структуры.

1.3. Антикризисные мотивационные стратегии

Кризис заставил организации мотивировать в основном тех, кто способен в сегодняшних условиях дать быстрый результат. часто основным мотиватором в антикризисном управлении становятся деньги. При этом системы долгосрочной мотивации управленческого персонала, такие как опционные программы и долгосрочные бонусы, рассчитанные на период от шести лет, при кризисе малоэффективны. [14.C.76]

В условиях нестабильности предпочтительны краткосрочные системы мотивации (от трех до шести месяцев), направленные на достижение оперативных целей обеспечения жизнеспособности организации. Они должны отвечать следующим критериям: быть достижимыми, быть измеримыми и быть приемлемыми для сотрудников. Для руководителей важны также круг полномочий, уровень ответственности, возможность участия в принятии стратегических решений, участие в планировании перспектив развития организации.[11.C.28]

В этих условиях должна меняться мотивационная стратегия организации. Рассмотрим возможные направления этих изменений.

1. Базовым мотиватором в кризисных условиях является сам факт сохранения сотрудником работы. Каждый отработанный (и оплаченный!) день для любого специалиста становится существенным, поскольку в кризисный период многие теряют работу и не имеют серьезных шансов быстро трудоустроиться. [11.C.75]

2. Весьма эффективным мотиватором в кризисной ситуации является фактическое сохранение заработной платы сотрудника на прежнем уровне. На фоне того, что в других организациях (или иным группам сотрудников в данной компании) снижают зарплату, простое ее сохранение выглядит серьезным достижением. [5.C.30]

3. Важным мотивирующим фактором является сохранение сроков пересмотра зарплаты (и, соответственно, сроков аттестации). Организации, которые следуют ранее утвержденным планам и увеличивают оклады в тяжелых условиях, могут рассчитывать на высокий уровень лояльности со стороны своих сотрудников.

4. Разные льготы и бенефиты в тяжелых экономических условиях для большинства организаций оказываются слишком дорогостоящими, и от этого мотиватора чаще всего отказываются. Вместе с тем сотрудники понимают, что требовать сейчас сохранения «социального пакета» в полном объеме несвоевременно. [23.C.54]

5. Организации, испытывающие реальные финансовые трудности, могут использовать повышение стратегически значимых специалистов в должности с минимальным (символическим) увеличением зарплаты или, в крайнем случае, вовсе без ее повышения - с обещанием существенной прибавки к окладу при улучшении экономической ситуации. В этом случае сотрудник воспринимает свою новую должность как гарантию сохранения рабочего места и залог увеличения уровня дохода.

6. Доступным любой организации средством мотивации является предоставление персоналу дополнительного времени отпуска. Большинство сотрудников будет обрадовано увеличением свободного времени. [14.C.10]

7. Для отдельных категорий специалистов, более или менее связанных с творческим или научным процессом, могут применяться так называемые «библиотечные дни», а также общее смягчение режима труда, например возможность раньше покидать рабочее место при выполнении необходимой работы (естественно, с разрешения руководства).

В целом очевидно, что экономический кризис существенно облегчает организации решение задачи мотивации сотрудников, которая упрощается и обходится дешевле.

Кроме того, кризис - это еще и время кадрового резерва. Вполне оправданна замена высокооплачиваемых и нерентабельных сотрудников молодыми специалистами из кадрового резерва, которых можно мотивировать реальными карьерными перспективами внутри организации. Но для этого первоначально требуется вложить значительные средства в повышение их квалификации, передав им опыт старших и более опытных коллег, а также привлекая внешних специалистов для обучения. [22.C.67]

1.4.Критерии эффективности работы системы стимулирования

I. Самый основной и очевидный критерий - производительность труда. Иногда этот показатель называют также эффективностью (результаты работы на единицу рабочего времени). Если новые методы стимулирования улучшили настроение людей, но снизили эффективность работы - значит, система недостаточно сбалансирована, т.е. цели сотрудников не совпадают с целями организации. Отсюда могут возникнуть элементы коррумпированного поведения служащих.

II. Стабильность состава. Если сотрудников не устраивают работа, система стимулирования в организации, они оттуда будут уходить. Текучесть кадров - показатель не очень хороший, и чаще всего он объясняется именно плохим качеством стимулирования труда. [6.C.71]

III. Есть еще один очень важный критерий, о котором редко говорят, но он имеет большое значение. Стимулирование труда направлено не только на то, чтобы люди хорошо работали, но и на то, чтобы из организации уходили слабые сотрудники, которые не реализуют необходимого для организации поведения и не решают необходимых организационных задач. А сильные должны при этом оставаться. К сожалению, часто мы наблюдаем обратный процесс: уходят самые сильные сотрудники, которых организация обучала, в которых вкладывала средства. [22.C.78]

IV. Следующий критерий - это то, насколько легко и эффективно заполняются вакансии. Если у отдела кадров организации есть список желающих работать в ней, значит, система стимулирования адекватна, а организация имеет хорошую репутацию как работодатель на рынке труда. А вот если департамент персонала не может заполнить важные вакансии несколько месяцев, значит, не все в порядке с системой стимулирования.

V. Последний фактор, о котором не очень принято говорить. Это злоупотребления, а иногда и хищения работников организации. Существует поговорка еще с советских времен: «Они воруют то, что им недоплачивают». Как правило, ущерб от таких злоупотреблений намного перекрывает экономию на оплате труда и других видах стимулирования. Также порой важно обратить внимание на число больничных листов. Если их слишком много - это определенно плохой сигнал. [23.C.100]

В современном мире технологии, информационные, финансовые ресурсы постепенно выравниваются, они становятся более общедоступными. А наиболее значимым фактором остаются человеческие ресурсы организации. Эффективная система стимулирования может сыграть решающую роль в функционировании любой организации, стать главным преимуществом; в то же время некорректно построенная система может демотивировать сотрудников организации, и тогда никакие другие показатели не спасут положения дел.

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала, но при всей значимости заработная плата в большинстве организационных структур не превышает 70% дохода работника. [23.C.71]

Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно отметить премии и бонусы, участие в долговременных финансовых программах, которые постепенно входят в практику многих организаций. Возрастающее значение нематериальных стимулов, льгот и бенефитов можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью минимизировать налоги. Таким образом, гармонично построенные системы мотивации, стимулирования и компенсации создают хороший фон для развития организации. [15]

Выводы:

На персонал оказывают воздействие несколько мотивационных факторов: собственно, деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы, фактор социальной значимости, как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах.