Файл: Теоретические основы мотивации персонала (Содержание понятия мотивация).pdf

На третий вопрос сотрудники ответили в таком же процентном соотношении, как и на второй, вопрос заключался в: «Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствует повышению эффективности работы подразделения?», т.е. мнения разделились и 75% сотрудников ответили, что экономические нововведения НЕ способствуют повышению эффективности работы, 25% затруднились ответить на данный вопрос. И правда в последнее время в компании вводилось очень много различных услуг, в связи с этим, сотрудникам повысили планы, и производительность труда значительно снизилась.

На четвертый вопрос мнения сотрудников разделились на пополам: «Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация искать дополнительные источники дохода?» двое сотрудников ответили, что сложившаяся социально-экономическая ситуация не заставляет их искать дополнительные источники дохода. Двое сотрудников затруднились ответить на данный вопрос.

Пятый вопрос состоял так: «Оцените, с помощью линейной шкалы уровень Вашей трудовой активности в %». Здесь так же, сотрудники поделились на две стороны, первая сторона ответила, что их уровень трудовой активности составляет 100%, т. е они полностью отдаются работе (работают с полной самоотдачей). Вторая же половина работает не на все 100 %, а всего лишь на 80%.

Шестой вопрос: «Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?» мнения в данном вопросе разошлись, трое испытывают беспокойство, связанное с перспективой потерять работу, один сотрудник ответил, что беспокойство в данном случае не испытывает. Ответ одного из сотрудников, можно объяснить тем, что возможно, у него есть дополнительный заработок, или же он просто не ценит свое место работы.

Как показало анкетирование, у 100% сотрудников возникает недовольство по поводу переработки. На седьмой вопрос: «Если у Вас или Ваших коллег по работе возникают недоразумения, конфликты с руководителями, то по каким причинам?» все без исключения ответили, что из-за частых сверхурочных. В компании довольно таки часто сотрудники уходят в отпуска, на больничные или в декрет, в связи с этим приходится искать замены, для выхода в другой офис.

На восьмой вопрос: «Владеете ли Вы какой-либо другой специальностью кроме своей основной?», сотрудники ответили 50/50, половина сотрудников офиса может работать на другой специальности.

На девятый и десятый вопросы сотрудники ответили безоговорочно одинаково 9: «Удовлетворены ли Вы своей работой?», 10: «Как часто в течении типичной недели вы чувствуете перегрузку или стресс?» на девятый вопрос все дали ответ: сотрудники полностью удовлетворены работой, на десятый: конкретно ответить никто не смог, то есть время от времени сотрудники чувствует себя перегруженными работой.

Одиннадцатый вопрос является самым актуальным аспектом удовлетворенности трудом: «Вы получаете за свою работу адекватную з/п?» Некоторые сотрудники не согласны с тем¸ что они получают адекватную з/п, трое ответили, скорее да, один сотрудник ответил скорее нет.

Двенадцатый вопрос: «В какой степени Ваши коллеги ценят на работе Ваше мнение?». Здесь сотрудники разделились во мнениях, двое из них ответили, что их очень ценят, третий сотрудник ответил, что мнения ценятся почти одинаково и четвертый не совсем уверен, что его мнение ценится так же как и все и в связи с этим пришел к выводу: его мнение, ценится меньше, чем мнение других сотрудников.

Следующий вопрос звучал так: «Имеется ли возможность карьерного роста?», все сотрудники ответили единогласно – да.

Четырнадцатый вопрос очень актуален в данной организации: «Вы довольны способом надзора за Вашей работой?», трое сотрудников ответили категорически нет, один сотрудник более или менее согласен способами надзора, ответил, что в среднем его устраивает.

И последний заключающий вопрос: «Вы довольны своей работой?» 75% сотрудников ответили, что они довольны своей работой, 25% немного засомневался и ответил скорее да.

В связи с анкетными данными можно сделать вывод, сотрудники удовлетворены своим трудом примерно в 55%, то есть, выяснились факторы неудовлетворенности, основные из которых:

Оплата труда. Некоторые сотрудники считают, что получают низкую заработную плату.

Систематическая работа в сверхурочные часы и в выходные дни.

В связи с переработками, у сотрудников проявляется повышенная утомляемость.

Условия труда. Сотрудники часто чувствуют себя не комфортно, из-за постоянного надзора за работой.

Так же часто возникают некоторые недопонимания, мнения некоторых сотрудников ценят не так, как мнения остальных.

Так как в процентном соотношении сотрудники на 55%, удовлетворены своей деятельностью, а это уже больше половины, можно сделать заключение. В целом всем сотрудникам нравится работать в данном коллективе, именно в этой компании, и именно с этим руководством.

Выводы:

Как показывают исследования трудовой деятельности, удовлетворенность трудом является одним из важнейших факторов повышения производительности и эффективности труда. Снижение удовлетворенности собственным трудом отрицательно влияет на эффективность работника, приводя к негативным последствиям в кадровом обеспечении. С одной стороны полностью удовлетворенный работник - плохой работник, у него отсутствует стремление к совершенствованию (профессиональному и личностному), снижается напряженность мотивационной энергии, ухудшается заинтересованность в результативности собственного труда. Таким образом, удовлетворенность трудом у работников должна быть не максимальной, а оптимальной. Для повышения эффективности труда, определенный уровень неудовлетворенности у работников (особенно в области содержания работы) должен присутствовать.

Анализ системы мотивации и организационной культуры в ООО «ВАСАБИ» выявил следующие недостатки.

– низкий уровень информированности персонала о деятельности организации, слабая обратная связь персонала с руководством;

– низкий уровень сплоченности, организованности, интегративности коллектива.

– отсутствует четкое представление у сотрудников ООО «ВАСАБИ» о корпоративных ценностях, целях, принципах корпоративного поведения.

Кроме того, анализ показал, что в системе мотивации присутствуют следующие недостатки:

1. Слабая информированность сотрудников на низшем уровне управления о действующей системе оплаты труда в подразделении.

2. Неотлаженность системы премирования в некоторых подразделениях и значительная степень субъективизма в зачете плановых показателей.

3. Существующая «уравниловка» в оплате труда некоторых категорий работников с различными объемами работы и ответственностью.

4. Недостаточное участие среднего управленческого звена в процессе планирования и как следствие, отмечаемое практически всеми работниками, неудовлетворительная система «сквозного» планирования на предприятии.

5. Слабая организация труда на предприятии, которая зачастую сводит на нет усилия работников по выполнению заказов в установленные сроки и, соответственно, получение премии за данный показатель.

Основные претензии предъявляются к размеру средней заработной платы. Средний уровень оплаты труда большинства подразделений не соответствует квалификационному уровню работников и выполняемому объему работы.

Ключевым направлением решения этих проблем является разработка и внедрение новой программы материальных и нематериальных методов стимулирования персонала.

Глава 3. Совершенствование системы мотивации работников ООО «Васаби»

3.1 Анализ системы материальных и психологических форм мотивации

Мотивация в современной организации играет огромную роль, а значит и факторов мотивации великое множество. Попробуем проанализировать и сравнить факторы мотивации, действующие на российских и зарубежных предприятиях.

В русской версии журнала «Forbes» были опубликованы интересные результаты исследования на тему мотивации персонала в разных странах. Так, по выводам экспертов, в Америке основной мотиватор – это деньги, в Европе – карьерный рост, дающий возможность получить статус, а статус уже притягивает деньги, в России, как это ни удивительно, – творческая самореализация. Стиль управления в Европе – это демократия, стиль управления в России – тоже как бы демократия, но если в Европе это демократия с четким уровнем подчинения, то для России большая проблема именно в процессе подчинения: у каждого есть свое мнение, и он вправе считать, что может спокойно опровергнуть, то или иное задание, которое дает руководитель. Это очень четко связано с возможностью самореализации человека.

Американские менеджеры удивляются, почему их работники не так преданы своей работе, как, например, японцы. Обычно японские работники имеют пожизненно гарантированную работу, и более 30% оплаты их труда зависит от прибыли фирмы. Поэтому в каждом техническом новшестве японский рабочий видит свой будущий успех. Американские рабочие не имеют гарантированной работы, и, если дела на фирме идут плохо, то в первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам. Плюс ко всему, большинство американских работников получают вознаграждение не за конечные результаты, а за отработанное время, что типично и для России.

В современных российских и зарубежных компаниях применяются, по крайней мере, 8 способов мотивирования.

Деньги. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время. Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. На советских предприятиях постоянно встречалась ситуация неадекватной оплаты труда: завышенная, заниженная или стабильная вне зависимости от результатов.

Одобрение. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег.

Действие. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения в место авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход западноевропейских фирм. Рассмотренная система стимулирования не слишком многим отличаются от применяемых в России. Принципиальным является то, что объем заработной платы не определен еще до начала работы, а формируется в процессе производства и в большей степени зависит от его результатов.

Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы – возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями.

В Российских компаниях также используют скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома.

Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Предоставление самостоятельности и любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами.

Призы. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера. Наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Российские компании, такие как дистрибьюторская фирма «Орион», и многие другие успешно пользуются опытом зарубежных коллег.

Более подробно рассматривая, основной фактор мотивации за рубежом – деньги, следует сказать, что в России они являются мотивирующим фактором, только если непосредственно связаны с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.