Добавлен: 22.05.2023
Просмотров: 390
Скачиваний: 2
1. Потребность власти как стремление оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность, бывает двух видов: власть ради властвования или ради решения групповых задач. Для менеджера важно наличие потребности власти второго типа;
2. Потребность достижения (достижение поставленных задач целей более эффективно);
3. Потребность соучастия: хорошие отношения с окружающими, их поддержка.
Рекомендации для менеджеров по использованию данной теории[13,c127]:
- Для людей с потребностью власти рекомендуется давать возможность готовиться к руководящей должности, например включать их в кадровый резерв
- Перед людьми с потребностью в успехе рекомендуется ставить задачи, предусматривающие риск и ответственность;
- Для людей с потребностью в причастности рекомендуется создавать благоприятные психологические условия в коллективе, информировать о состоянии дел в организации, о результатах их работы.
3) Теория мотивации Герцберга. Данная теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Теория основана на том, что причины удовлетворенности и неудовлетворенности трудом различны, различно и их возйдействие на работников в процессе труда. Автор выделил две группы факторов:
1. Гигиенические факторы: Они связаны с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой (заработной платой, условиями работы, межличностными отношениями, политикой фирмы по отношению к персоналу, гарантией занятости, стилем руководства, статусом, системой контроля) в которой осуществляется работа. Эти факторы способны обеспечивать лишь нормальные условия труда. Герцберг считал гигиенические факторы необходимыми, но недостаточными факторами мотивации, они способны только снять неудовлетворенность;
2. Мотивационные факторы, включают личный успех, продвижение по службе, признание и одобрение, собственно работа, возможность творческого и делового роста, высокая степень ответственности.
Главным выводом из теории Герцберга является то, что руководители должны дифференцированно и достаточно осторожно подходить к использованию различных стимулов, и когда потребности низшего уровня будут удовлетворены, не делать основной упор на гигиенические факторы как основные.
Таким образом, содержательные теории мотиваций основываются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.
Существует и иная группа теории мотивации базирующихся на процессуальных теориях, анализирующих то, как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает вид поведения для достижения конкретных целей. В эту группу относят: теория ожиданий также известная как модель мотивации по Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера-Лоулера.
1) Теория ожиданий В.Вруума. Данная теория базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Согласно этой теории, человек также должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Процессуальный теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:
- руководителя, который при определенных условиях стимулирует работника;
- сотрудника, уверенного что при определеннных условиях ему будет выдано вознаграждение;
- сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы им будет выдано определенное вознаграждение;
- сотрудника, сопостовляющего размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.
В теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, и именно это позволяет сотруднику удовлетворить свою потребность.
2) Теория справедливости. Исходя из этой теории работник субъективно определяет отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносит его с вознаграждением другого сотрудника, выполняющего аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. иной работник выполнил такую же работу и получил за это большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. Или же один работник работает на новом, более удобном оборудовании, а другой на старом. В итоге необходимо снять это напряжение, мотивировать его и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.
3) Теория мотивации Л.Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на соотношении между вознаграждением и результатом, т.е. человек удовлетворяет свою потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Исследователи ввели три переменные, влияющие на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Данная модель показала, что мотивация не является простым элементов в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает так же, насколько важно объеденить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.
В итоге можно отметить что единой точки зрения на проблему мотивации не существует.
1.5 Стимулирование
На основе систем мотивации труда строятся системы стимулирования труда, привлечение работников к высокопроизводительному труду, вовлечение их в процессы совершенствования организации производства и труда, участие в рационализаторской деятельности предприятия.
Стимулирование - это так называемое внешнее побуждение к действию, толчок. В широком смысле это можно назвать воздействием человека на человека, который побуждает его к действию. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовывать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции.
Экономическая функция выражается, прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
Нравственная - определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе.При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.
Социальная - обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.
Стимулирование отличается от мотивирования, это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.
Развитие трудовой активности, то есть стимулирование, в первую очередь предполагает снятие "тормозов" за счет которых у сотрудников подавляется предприимчивость и инициативность.
Условия стимулирования должны быть демократичны и понятны. Они должны включать:
- Доступность.
Каждый стимул должен быть доступен для всех работников.
- Ощутимость.
Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается.
- Постепенность.
Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он ни находился. Практические исследования подтверждают утверждение психологов о том, что между желаемым и реальным уровнем материального вознаграждения обычно существует линейная зависимость. Вслед за повышением вознаграждения формируется новый, более высокий уровень притязаний, а значит, и размер вознаграждение порой за такой же труд.
- Разрыв между заработной платой и трудом должен быть минимизирован.
Переход большинства зарубежных фирм на еженедельную оплату труда обоснован прежде всего необходимостью соблюдения этого принципа.
- Сочетать моральные и материальные стимулы.
По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Всё зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеется в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. Известно, например, что в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника. Но это не значит что полностью отсутствует воздействие моральных стимулов. Об этом свидетельствует, в частности, опыт нашей страны. Тысячи советских спортсменов достигали выдающихся успехов, в основе которых были моральные стимулы, так как о серьёзных материальных стимулах в то время и не могло быть речи.
Теперь следует разобрать более подробно условия стимулирования.
- Ощутимость в стимулировании работника необходимо подбирать индивидуально. Для некоторых сотрудников стимул в 1000 рублей может быть ощутим, а для других и в 5000 будет не достаточно.
- Постепенность в стимулировании зачастую относится к материальному стимулу, то есть постоянной коррекции в сторону повышения и увеличения заработной платы. Резкое и большое вознаграждение работника может серьёзно сказаться на его мотивации. Это случится из-за возникновения нового, нижнего порога стимула который его будет устраивать, у него сформируется новое ожидание повышенного вознаграждения. Так же отрицательно скажется снижение уровня материального стимулирования.
Разрыв между заработной платой и трудом.
Этот стимул действует по принципу "лучше меньше, но сразу". Данное учащение вознаграждения проводит четную связь с трудом человека. Такой способ является хорошим мотиватором. Благодаря такому повышению уровня вознаграждения работник чувствует не только материальное, но и моральное удовлетворение.
Сочетание материального и морального стимулов.
желая прибегнуть к этому стимулу следует учитывать множество нюансов, таких как: пол и возраст работника, его материальное положение, даже экономику государства и его традиции. Принимая во внимание данные нюансы можно сочетать эти виды стимулов, учесть их действие на каждого работника. Из этого следует, если хорошо понимать и осознавать, что движет сотрудником. Если включать во внимание его особенности и характер, то можно побудить его к действию не путем принуждения и путем непрерывного воздействия и отслеживания каждого действия, а путем стимулирования, тогда будет результат. Сотрудник станет стремиться выполнить свою работу наилучшим образом с точки зрения достижения организацией своих целей.
Заключение
Как говорится в народе "Рыба гниёт с головы" данная поговорка отражает тот факт, что разрушение компании начинается с её верхушки из-за непрофессионализма руководства. Очень важно, чтобы менеджмент компании соответствовал всем стандартам, так необходимым для успешной работы фирмы. Активизация деятельности управленческого персонала современного предприятия является одной из наиважнейших задач менеджмента.
Использования разнообразных форм и методов организации труда позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию управленческих кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому эффективность хозяйственной деятельности предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.
Успех любой фирмы по многим показателям зависит от того, насколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых руководители получают условия, которые пробудили бы у них интерес к более эффективной трудовой деятельности.