Добавлен: 22.05.2023
Просмотров: 386
Скачиваний: 2
Существует два основных аспекта организационного процесса:
1. Деление организации на подразделения соответственно целям и задачам.
2. Делегирование
Делегирование полномочий является основным средстовом установления формальных взаимоотношений работников в организации и распределения между ними задач и ответственности.
Полномочия - это ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.[10,c.162]
Делегировапние полномочий - это передача части функций руководителя другим менеджерам или сотрудникам для решения конкретный задач. Оно используется для оптимизации работы руководителя за счет снятия с него некоторых полномочий и снижения сферы контроля. [11,c.177] Важная роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, с помощью которого руководство распределяет среди сотрудников множество задач, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Важная задача не делегированная младшему сотруднику, лежит на плечах руководителя. Как заметила когда-то Мэри Паркер Фолетт - суть управления заключается в том чтобы «Добиться выполнения работы другими».
Важно понимать что делегируя полномочия, руководитель не делегирует ответственность за них. Хоть и лицо, на которое возложили ответветственность за решение какой-либо задачи, не должно выполнять ее лично, то ответственность за выполнение задачи (с благоприятным исходом) лежит на нем.
Ответственность - это обязательство работника выполнять задачи в соответствии с занимаемой им должностью и отвечать за результаты своей деятельности.[10,c.164] Однако важно различать ответственность руководителя и ответственность исполнителя. Ответственность исполнителя - это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда. Ответственность руководителя - обязательство отвечать за выполнение задачи в целом за счет своего труда и подчиненных работников которым он делегировал часть задач. Полномочия связаны с должностью, а не с конкретным человеком, занимающим ее в данный момент. К примеру, когда начальник цеха назначается на должность управляющего производством (тем самым перемещаясь на более высокий уровень руководства), он получает полномочия по новой должности, оставляя полномочия по старой.
В крупных компаниях менеджеры высшего звена могут даже не знать тех работников низших уровней иерархии, которые и выполняют большинство поставленных задач, но тем не менее ответственность за их исполнение лежит на этих менеджерах. Кроме того, высшие менеджеры, делегируя часть своих полномочий другим сотрудникам, не должны забывать об их материальном вознаграждении (например, выплата премии, повышение зарплаты и т.д). Недостаточное внимание к правилам делегирования полномочий может свести на нет все усилия по улучшению работы организации или даже полностью парализовать ее работу.[11,c.178] Разделение труда в организации, в том числе и управленческого ведут к появлению обособленных элементов (частей организации). Совокупность элементов (частей) организации, устойчивых связей между частями и направленность их взаимодействия образуют структуру организации. Под организационной структурой управления бизнес-организации понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности друг другу и высшему органу управления бизнес-организацией, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.[12,c.257] Различают производственную и организационную структуру управления (ОСУ).
Рассмотрим типовые организационные структуры управления:
1. Линейная структура обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает осуществление принципа единоначалия. В этой структуре каждый руководитель обеспечивает руководство подчиненными подразделениями по всем видам деятельности, т.е является линейным руководителем. Выполняемые работы в такой организации однотипны, а персонал не разделяется по функциям или квалификации.[11,c.182] Применяется в сферах малого бизнеса или на нижних уровнях иерархии в организациях среднего и большого бизнеса.
К Положительным сторонам линейной ОСУ можно отнести:
- четкую систему взаимосвязей "начальник - подчиненный";
- выраженную ответственность;
- незамедлительную реакцию на прямые приказы;
- простота в построении самой структуры;
- что наиболее важно это высокая степень "прозрачности" действий каждого элемента этой структуры.
К недостаткам относятся:
- перенагрузка высшего уровня управления;
- отсутствие вспомогательных служб;
- отсутствие возможности быстрого решения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
- высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.
2. Функциональная ОСУ базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Она предполгает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления создаются отдельные структурные подразделения, каждое из которывх имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.
К положительным сторонам функциональной ОСУ можно отнести:
- Высокая квалификация менеджмента и персонала в пределах своей функциональной области
- Эффективное достижение функциональных целей
- Удобство производства малой номенклатуры товаров.
К отрицательным сторонам функциональной ОСУ относятся:
- Слабое представление менеджеров функциональных подразделений об общих целях организации
- Слабая координация работы подразделений
- Незначительные инновации
- Медленная реакция на изменения внешней среды
Данная структура несмотря на преимущества перед линейной структурой, не является идеальной. Узкая квалификация менеджеров функциональных подразделений повышает их компетентность, но снижает координацию с менеджерами из других подразделений. Данная ОСУ не относится к адаптивным структурам. Она не предназначена для одновременного производства различных видов продукции или для работы компании на разных рынках.
3. Комбинированная (линейно-функциональная) ОСУ Позволяет значительно устранить недочеты линейного и функционального управления. Специфика данной ОСУ состоит в создании функциональных служб для подготовки данных для линейного руководителя в целях компетентного решения им возникающих производственных и управленческих задач. На практике комбинированная ОСУ реализовывается посредством линейно-штабной ОСУ и системы ограниченного функционализма.
В условиях линейно-штабной организации управления за основу берется линейная структура управления, но при каждом звене управления появляются функциональные службы (штабы) в которых работают специалисты. Штабы готовят квалифицированные решения. Однако рекомендации этих функциональных органов управления становятся обязательными только с утверждения их высшим руководителем. Функциональные подразделения не могу самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Существуют различные модификации линейно-штабных организационных структур таких как: продуктовая, региональная, дивизионная. Продуктовая структура широко используется в крупных корпорациях, осуществляющих производство и реализацию широкой номенклатуры изделий. Для каждого продукта (или группе) создается подразделение в аппарате, которое отвечает за производство и реализацию данного продукта (или группы). Региональная же структура создается в организациях, имеющих большое количество представительств в регионах. Также наряду с линейно-штабными к комбинированным относятся структуры ограниченного функционализма. В данной структуре при руководителе тоже имеются штабы, включающие высококвалифицированных специалистов. Но эти подразделения имеют право самостоятельно отдавать определенные распоряжения нижестоящим звеньям. Основным преимуществом структуры ограниченного функционализма является повышение компетентности управления с сохранением единства распоряжений.
4. Дивизионная ОСУ это внутреннее строение организации, при котором в рамках функциональных подразделений (производство, сбыт и др.) создаются более мелкие образования, выделяемые уже не по функциям, а по видам продукции, типу клиентов или географическим регионам.
К преимуществам дивизионной структуры относятся:
- более тесня связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;
- улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;
- возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм;
Некоторые недостатки дивизионной структуры:
- рост иерархичности
- дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;
- дублирование работ для разных подразделений.
5. Матричная ОСУ отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, организационных альтернатив. Вертикальное направление отвечает за управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании, а горизонтальное - за управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.
В такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящими проектами, а важнейшая задача высшего руководящего звена компании в подобных условиях - поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.
Преимущества данной структуры состят в следующем:
- лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества продукции, более эффективное использование ресурсов;
- вовлечение специалистов и руководящего состава всех уровней в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;
- гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;
- повышенная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;
- простор для применения эффективных методов управления
- частичная (относительная) автономность проектных групп способствует развитию в сотрудниках определенных навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также развитие их профессиональных навыков;
- время реакции на нужды проекта и пожелания заказчиков сокращается.
К недостаткам можно отнести:
- трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;
- возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях;
- проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;
- трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;
- конфликты между менеджерами функциональных подразделений с управляющими проектов.
Хорошо спланированная и организованная структура должна отвечать следующим принципам:
- обеспечивать максимальную свободу и инициативу каждого служащего в соответствии с его опытом и профессиональной подготовкой;
- создавать творческую обстановку, стимулировать выдвижение новых идей, технологий, ноу-хаю и т.д.
- предусматривать систему справедливых и щедрых вознаграждений сотрудников за их вклад и развитие и расширение бизнеса;
- учитывать личную ответственность руководства и характер вертикальных коммуникаций между управляющими менеджерами и трудовыми коллективами;
- способствовать развитию горизонтальных коммуникаций, взаимодействию даже тех сотрудников, которые заняты на различных участках производства;
- ограничивать рост непроизводительных расходов и управленческого аппарата.
Правильный выбор организационной структуры и грамотное распределение задач и ресурсов между сотрудниками позволяют приступить к работе. Однако эта работа будет эффективной только тогда, когда исполнители будут понимать свою выгоду от успешной работы, видеть перспективы своего развития, соглашаться с установленными порядками в компании и принимать ее нравственные ценности.
1.3 Контроль
Контроль обычно ассоциируют с властью, с командованием, с поимкой, уличением. Такое представление о контроля уводит в сторону от главного содержания функции контроля. Контроль - это одна из общих функций управления. Она позволяет выявлять успехи, недостатки, проблемы и корректировать деятельность. А также это процесс проверки и сопоставления того, что есть с тем, что должно быть достигнуто, или достигнутых результатов с затратами.
Назначение контроля:
1) оценка результатов;
2) оценка факторов, определивших результаты;
3) формирование обратной связи
Контроль необходим для корректировки деятельности сотрудника и организации в целом, для предвидения кризисной ситуации, для фиксирования успеха, т.к. контроль выявляет не только ошибки, но и успех.[13,c.127]
В процессе контроля менеджеры определяют отклонения от намеченных планов и вносят регулирующие изменения в соответствии с имеющимися ресурсами, технологиями и положением предприятия на рынке. [10,c.135] Иными словами контроль можно определить как процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными. Некоторые организации создавали целые системы контроля. Их функции заключаются в посредничестве между планами и деятельностью. Тот, кто владеет современными и эффективными системами контроля имеет больше шансов выжить. Для менеджмента характерны не только обширное количество видов планов, но также и видов и систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно: они сопоставляли реальные достижения с прогнозируемыми данными. В результате обнаруживаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные результаты, либо усилить действие, если результаты позитивные.