Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (АО «ТАРКИ-ТАУ»).pdf

Первые четыре уровня потребностей обычно называют потребностями дефицита, поскольку степень их удовлетворения имеет предел. Пятый вид потребностей составляют потребности в самореализации – это потребности роста, который может быть безграничным.

Согласно модели А. Маслоу, между всеми группами потребностей существует иерархия, определенное соотношение, которое можно изобразить в виде пирамиды.

В мотивации поведения человека неудовлетворенные низшие потребности (физиологические, безопасности и т.д.) имеют приоритет. Более высокие потребности актуализируются, становятся главными и определяют поведение работника лишь после того, как удовлетворяются низшие потребности. Удовлетворенность работника достигается тогда, когда степень насыщения потребности соответствует его ожиданиям. В противном случае наступает чувство неудовлетворенности, которое блокирует актуализацию более высоких потребностей.

Из иерархического характера мотивационного воздействия потребностей для руководителя вытекают вполне конкретные практические выводы. В первую очередь он должен стремиться к удовлетворению потребностей низших уровней, например в хоро­шей оплате, безопасности труда и стабильности рабочего места. Лишь после того, как эти потребности удовлетворены, можно ис­пользовать более высокие стимулы, скажем, выражение социаль­ного признания, присвоение почетных званий, предоставление ав­тономии и т.п. Без учета такой зависимости руководитель не до­бьется успеха.

1.2. Характерные особенности управления персоналом в корпорациях

Одним из важнейших направлений работы в любой компании работают со своими сотрудниками. В компании с небольшим количеством сотрудников все кадровые функции может выполнять один или несколько сотрудников. В крупных компаниях, чаще всего выполняющих все стратегические кадровые задачи, возложенные на целое подразделение или отдел, региональный отдел компании обычно имеет собственный отдел управления персоналом, который отвечает за офис и функционально с человеком, поэтому не так просто добиться эффекта положительной синергии и организовать слаженное и эффективное управление персоналом компании в целом. Единых правил организации кадровых служб не существует, но организация управления персоналом компании имеет определенные особенности[14]:

1) кадровая служба общества является централизованным функциональным подразделением, расположенным на высоком уровне;

2)наиболее распространенным является то, что кадровая служба состоит из нескольких функциональных подразделений во главе с персоналом супервайзер;

(3)Иногда некоторые кадровые функции или процессы передаются на аутсорсинг третьим сторонам[14].

Для того чтобы определить расположение кадровых служб для управления компанией, можно непосредственно просмотреть структуру управления крупной компанией. На мой взгляд, крупные российские компании, как правило, имеют сложные структуры, которые не могут четко определить тип организационной структуры, но наиболее распространенными являются зональные структуры управления, которые поддерживают мои слова, приведу пример:

Зональная структура-структура распределения, основанная на уровне крупных автономных производственно - хозяйственных единиц (отделов, подразделений) и их соответствующем управлении, обеспечивающая операционную и производственную независимость этих единиц и переход на этот уровень ответственности за прибыль. Среди предприятий встречаются и вид и другая форма зонирования структуры, но наиболее распространенной является смешанная зонирование структуры управления.

Наиболее существенные преимущества разделения структуры, такие как:

-Использование отраслевой структуры позволяет компании максимально сконцентрироваться на конкретном продукте, потребителе или географическом регионе как небольшой специализированной компании и поэтому может быстрее реагировать на изменения внешней среды, адаптироваться к изменяющимся условиям.;

-Этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании(производство определенного вида товара, которое удовлетворяет потребности определенного потребителя, насыщение товаром на региональном рынке);

- Снижение сложности управления для высшего руководства;

- Отделение управления операциями от стратегического управления, чтобы высшее руководство компании сосредоточилось на стратегическом планировании и управлении;

-Перенос ответственности за прибыль на уровень управления, децентрализация принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство ближе к проблемам рынка;

- Улучшить связь;

-Развитие широты мышления, гибкости восприятия и руководитель департамента (отдела) предприятия.

Однако можно выделить и существенные недостатки:

- дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

- противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;

-возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

-невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

-неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала; затруднение осуществления контроля сверху донизу;

-многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

-возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА В КОРПОРАЦИИ - АО «ТАРКИ-ТАУ»

2.1. Общая характеристика деятeльности корпорации

Закрытое акционерное Общество «Тарки-Тау», именуемое в дальнейшем «Общество», создано путем преобразования коллективного предприятия «Тарки-Тау» в акционерное общество закрытого типа «Тарки-Тау» на основании Закона Республики Дагестан «О предприятиях и предпринимательской деятельности» и Постановления Совета Министров РСФСР от 25.12.1990 г. № 25 «Об утверждении положения об акционерных обществах» и в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» от 24.11.95г. является коммерческой организацией и создано для осуществления производства и реализации продукции и услуг, отвечающих интересам потребителей. Целью деятельности Общества является извлечение прибыли и её использование в интересах акционеров, развития производства и решения социальных задач.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.1.

Высшим органом управления является общее собрание акционеров.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет единоличный исполнительный орган Общества – Президент Общества, избираемый на 5 лет наблюдательным советом Общества и являющийся членом наблюдательного совета Общества на срок своего избрания. Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества общим собранием акционеров в соответствии с уставом Общества избирается ревизионная комиссия Общества.

Макаронный цех

Правление

Карамельно-мучнистый цех

Цех розницы

Конфетный цех

Отдел мат. снабжения и сбыта

Зефирный цех

Отдел организации фирменной

торговли

Административно-хозяйственный отдел

Механический цех

Строительный участок

Ревизионная комиссия

Президент Совет общества

Конференция акционеров

Рис. 2.1. Организационная структура корпорации«Тарки-тау»

Общество обязано вести бухгалтерский учет и представлять финансовую отчетность в порядке, установленным Федеральным законом «Об акционерных обществах» и иными правовыми актами РФ.

Ответственность за организацию, состояния и достоверность бухгалтерского учета в Обществе, своевременное представление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности в соответствующие органы, а также сведений, представляемых акционерам, кредиторам и в средства массовой информации в соответствии с Законом, несет Президент Общества.

АО «Тарки-Тау» занимается производством кондитерских и макаронных изделий в ассортименте (план производства за май 2013 года прилагается в приложении).

Общее собрание акционеров позволяет реализовать право управления членов АО, владеющих простыми акциями. Количество принадлежащих акционеру простых акций определяет и количество голосов на общем собрании. Собрание правомочно решать такие вопросы, как определе­ние генеральной линии развития общества, изменение устава, создание филиалов и дочерних предприятий, утверждение результатов деятельно­сти АО, избрание правления, определение размера дивидендов на каж­дую акцию.

Правомочность общего собрания определяется в различных странах по-разному, но, как правило, простым большинством: 50% голосов плюс 1 акционер. Наиболее важные решения могут приниматься не простым большинством голосов, а, например, 3/4 голосов. Обычно собрание ак­ционеров созывается не реже одного раза в год.

2.2. Анализ существующей системы мотивации, применяемой в исследуемой корпорации

Укрупнено способы мотивации (СМ) делятся на материальные и нематериальные.

Материальные способы мотивации:

Зарплата рассматривается как основной материальный стимул.

Оклад. Рассматривается как базовая ставка заработной платы любого работника. Довольно жестко привязан к тарифной сетке, что способствует его соответствию положению на иерархической лестнице власти.

Премия из прибыли организации за отчетный месяц. Составляет процент (не более 10-35%) от оклада. Процент зависит от прибыли полученной организацией за месяц. Такая премия представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие общих достижений организации.

Индивидуальная премия. Сумма определяется руководителем подразделения, может составлять 10-40%% оклада. Представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие личных достижений.

Персональная надбавка. Выступает как признанная ценность определенного работника. Предельный процент регламентирован по категориям работников, определяется генеральным директором по представлению руководителя подразделения, может составлять до 60% оклада. Представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие потребностей признания. Однако в связи с тем, что такая надбавка часто используется не по назначению^[1], она потеряла свой эффект.

Целевые премии. Представляет собой систему награждений, направленную на потребности признания и элементарное поощрение за участие в важных мероприятиях. Выдается за участие и успехи в таких мероприятиях как: выполнение по приказам, в рамках внедрения проектов, особо важные для завода мероприятия. В целом выполняет свою цель, однако не соблюдается принцип гласности.

Выплаты по выслуге лет. Сумма зависит от прибыли полученной организацией за год. Выдается работникам с определенным стажем работы (порог стажа может меняться), объем также зависит от стажа работы. Такая премия представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие общих достижений организации и повышения привлекательности текущего места работы.