Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (АО «ТАРКИ-ТАУ»).pdf

Ценные подарки. Представляет собой систему награждений, направленную на потребности принадлежности. Т.к. в основном подарки выдаются по признаку иерархического положения во власти и по знаменательным причинам (годовщина завода).

Материальная мотивация в ОАСУП:

Кроме принятых в целом по заводу, других способов мотивации не предусмотрено.

Специальных методов материальной демотивации не наблюдается (кроме лишения премий и взысканий по КЗоТ и ГК).

В целом по всем видам премий можно сказать, что принцип гласности не соблюдается, что, в целом, снижает их положительный эффект (и может приводить к негативным явлениям).

В настоящее время в отделе труда и зарплаты разрабатывается проект материального стимулирования производственных подразделений и цехов. Однако в настоящий момент судить о нем не представляется возможным в силу незавершенности последнего.

Нематериальные способы мотивации:

Доска почета. Представляет собой метод мотивации, направленный на потребность признания (А. Маслоу). Кроме того, публичное признание примеров «образцового поведения», способствует мотивированию как первого, так и второго типа. На доску попадают работники отличившиеся за истекший период. Однако за время наблюдения не было обнаружено четкого периода обновления содержимого, а также неизвестны критерии отбора кандидатов, что существенно снижает эффективность данного приема.

Доска «Ветераны завода». Представляет метод, аналогичный доске почета, за исключением того, что используется для мотивации только опытных заслуженных (также потребность признания) работников завода и сообщения ориентиров молодежи (направление на мотивирование второго типа).

Почетные грамоты. Представляют собой систему награждений, направленную на потребности признания и принадлежности. Почетными грамотами награждаются работники за особые заслуги перед предприятием. Метод направлен на мотивацию только одного объекта, т.к. информация о награждениях не распространяется по заводу.

Объявление благодарности. Представляет собой систему вознаграждений, направленную на потребности признания. Кроме того дает положительные ориентиры для остальных работников. Осуществляется, как правило, через приказы генерального директора и доводится до сведения всех подразделений завода. Объявление выговора. Объявляется приказом генерального директора по заводу и доводится до сведения всех подразделений. Может сопровождаться материальными взысканиями.

Курсы повышения квалификации. Представляет элемент системы, направленный на потребность роста. Проводятся, как правило, собственными специалистами завода. С учетом минимального бюджета отдела технического обучения, можно сказать о низкой эффективности средства мотивации.

Проведение заводских концертов, вечеров и т.п. Представляет элемент системы, направленный на потребность причастности. Групповые мероприятия, как правило, приурочиванию к праздникам, они отличаются слабой организацией и, как правило, отсутствием акцентирования корпоративного духа мероприятия.

Собственная заводская столовая. Представляет элемент системы, направленный на потребность существования, а также как элемент системы льгот. Столовая расположена на территории завода, а цены сравнительно низкие.

Благоустроенная территория. Система охраны труда. Представляет элемент системы, направленный на потребности гигиенических факторов. Эффективность способа крайне субъективна и для качественной оценки требует исследования анкетированием и опросом работников.

Соблюдение законов. Соблюдение требований КЗоТ о предоставлении отпусков (учебных, декретных, очередных), предоставлении всех льгот. Отсутствие двойной бухгалтерии по зарплате. Существование профсоюза. Удовлетворение потребности в безопасности и стабильности.

Нематериальная мотивация ОАСУП:

Кроме всех, применяем в целом по заводу способам, можно отметить нижеперечисленные.

Гибкий график работы. (Гигиенические факторы Герцберга). Гибкий график отпусков, возможности срочных отгулов и «отлучек» с работы по семейным обстоятельствам и пр.

Сложившиеся устойчивые коллективы. (Потребность связи по Альдерферу). Руководитель способствует внутреннему взаимодействию работников, даже если оно не направленно на производственные нужды (в разумных пределах).

Прозрачность деятельности подразделения для собственных работников. (Потребность причастности). Деятельность подразделения прозрачна для собственных работников – постоянно проводятся совещания, общения в неформальной обстановке, однако в представлении работников деятельность подразделения слабо увязана с общей деятельностью организации.

Нематериальная демотивация в организации:

Выговоры, увольнения. В соответствии с ТД, КЗоТ и ГК.

Отсутствие корпоративного духа. (Причастность по Маслоу). Выражается в отсутствии единой цели: различие личных целей и целей организации.

Нематериальная демотивация ОАСУП.

Низкий рейтинг подразделения на заводе. Обусловлен в определенной степени слабостью представительной части подразделения. Влияет на потребность признания/самоутверждения.

Основные же отрицательные течения происходят в бюро ИТ, т.к. ИТ-специалисты имеют собственную мотивационную структуру, направленную, в первую очередь, на профессиональное развитие и имеющие ведущими потребностями безопасность-автономию, что кардинально не соответствует сложившейся системе мотивации на заводе и в подразделении.

В целом система мотивации рассматриваемого подразделения укладывается в общезаводскую СМ и для нее будут справедливы те же выводы.

Проанализировав вышеуказанные способы мотивации персонала, можно сделать вывод об отсутствии проработанной и актуальной системы мотивации на предприятии и, предположительно, низкой удовлетворенности работников.

В связи с отсутствием системы мотивации можно сделать вывод о крайне низком уровне дифференцирования систем мотивации в отношении работников различных направлений деятельности, а также работников, относящихся к различным социальным группам.

Эффективность сложившейся СМ можно оценить по состоянию организации – стагнация (не смотря на благоприятную экономическую и политическую обстановку для развития авиационной техники), что в первую очередь говорит о низкой мотивации высшего руководства.

Косвенно об эффективности управления персоналом по заводу в целом и методах мотивации может свидетельствовать факт высокой текучести кадров (до 15% в год по отдельным подразделениям и направлениям деятельности) и практика повторного найма того же работника в течение 2-3 месяцев со дня увольнения. Однако текучесть кадров происходит в основном среди новых работников производственного направления, т.е. тех, кто владеет востребованной на рынке специальностью.

В целом по заводу систему мотивации можно прокомментировать так: она почти не изменилась с 1989 года. Люди работают потому что привыкли и, имея предпенсионный возраст, не считают возможным найти для себя другую работу, поэтому довольствуются тем что есть. В целом их потребности вращаются вокруг Связи и Существования (по Альдерферу): в кризисные периоды для организации – это существование, в благополучные – связи и причастности.

Однако в данной системе не могут работать специалисты новых направлений и более молодые работники, имеющие востребованные специальности; среди этих категория наблюдается высокая текучесть кадров. Основной мотивацией для молодежи до 24 лет являются: соблюдение законов и профессиональный рост (возможность параллельно обучаться и получить начальный опыт в производстве); по достижению определенной точки (например, завершение обучения), такие специалисты уходят.

Таким образом, учитывая высокий возраст основной массы работников, можно предположить, что их выход на пенсию приведет к серьезным кадровым проблемам организации; что можно предотвратить внедрением новой СМ, направленной на привлечение/обучение и удержание ценных кадров.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА КОРПОРАЦИИ С УЧЕТОМ ЕЕ ОСОБЕННОСТЕЙ

3.1. Использование материальные и нематериальных системы мотивации корпорации

Несомненно, одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы, правильная постановка которой улучшает работоспособность персонала. Система вознаграждения за труд должна строиться с учетом следующих факторов:

-характера и сложности работы;

-роли труда в общем результате производства;

-эффективности труда.

К сожалению, зачастую трудность объективной оценки этих факторов приводит к замене их в практической деятельности на частные признаки, такие как: стаж работы, уровень квалификации и должность. Это упрощает задачу выбора размера оплаты труда, но сопровождается нарушением объективности оценки труда.

Идеальной премиальной системы не существует, однако стремление к идеалу полезно для любой уважающей себя фирмы.

Прошли те времена, когда люди трудились за идею. Теперь работника прежде всего интересует величина зарплаты и своевременность ее выплаты. Следовательно, успех и благополучие любой фирмы зависят от ее способности удержать сотрудников, привязать их к себе с помощью продуманной системы материальной мотивации или, проще говоря, премиальной системы.

Список позиций по премированию любой фирмы содержит описание множества различных по своему предназначению премиальных выплат: премии за результат, за инновации, за выдающиеся заслуги, комиссионные и т. д. Такое разнообразие говорит о том, что суть премирования понятна не до конца. В фирмах происходит реактивное формирование различных стимулирующих выплат, направленных на решение конкретных проблем. Например, при снижении уровня продаж сотрудникам выплачиваются проценты от продаж, при низком качестве работы премируется качественная работа.

В условиях рыночных отношений механизм заработной платы должен учитывать три принципа:

1. Размер оплаты труда должен зависеть от трудового вклада каждого работника, его опыта и квалификации;

2. Заработок работника должен определяться конечным результатом работы всего коллектива;

3. Оплата труда должна обеспечить социальную защищенность работников.

Для правильного учета всех этих факторов сначала нужно уяснить, что такое заработная плата. Заработная плата - это основная часть фонда жизненных средств работника, представляющая в денежной форме долю чистого дохода предприятия, зависящую от конечных результатов работы коллектива и распределяемую между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда. На сегодняшний день на государственных предприятиях основным инструментом регулирования оплаты труда является тарифная система.

Тарифная система оплаты труда - это совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация оплаты труда в зависимости от квалификации, сложности и условий труда работников. Эти нормативы определяют условия тарификации работ, т.е. отнесения их к соответствующим группам сложности (разрядам), а также размер денежного вознаграждения за единицу рабочего времени (час, день, смену, месяц).

На ос­но­ве ис­сле­до­ва­ния бы­ло вы­де­ле­но пять са­мых ва­ж­ных фа­к­то­ров, вли­я­ю­щих на удо­в­ле­тво­рен­ность ра­бо­той и мо­ти­ва­цию, а имен­но:

1. Мно­го­об­ра­зие предъ­я­в­ля­е­мых ра­бо­той тре­бо­ва­ний к ма­с­тер­ст­ву (са­мо­вы­ра­же­ние). На пра­к­ти­ке речь идет о том, на­сколь­ко лю­ди мо­гут ис­поль­зо­вать на ра­бо­те свои силь­ные ка­че­ст­ва, о со­от­вет­ст­вии тре­бо­ва­ний, предъ­я­в­ля­е­мых ра­бо­той, и уров­ня сво­его ма­с­тер­ст­ва.
2. Яс­ность со­дер­жа­ния за­да­чи и пе­ре­да­ва­е­мое ею чув­ст­во ото­жде­ст­в­ле­ния с ра­бо­той (ра­бо­та как она есть).
3. Пред­ста­в­ле­ние о зна­че­нии за­да­чи для ор­га­ни­за­ции (цен­ность, ста­тус). Соб­ст­вен­ное ощу­ще­ние ва­ж­но­сти ра­бо­ты и пред­по­ло­же­ние о том, как дру­гие пред­ста­в­ля­ют се­бе твою ра­бо­ту, об­ра­зу­ют в со­во­куп­но­сти цен­т­раль­ный фа­к­тор мо­ти­ва­ции.
4. Об­рат­на­я с­вязь. По­ло­жи­тель­ное или от­ри­ца­тель­ное под­кре­п­ле­ние, по­лу­чен­ное от на­чаль­ни­ка, кол­лег по ра­бо­те или под­чи­нен­ных и свя­зан­ное с ус­пеш­но­стью ра­бо­ты, уве­ли­чи­ва­ет удов­ле­тво­рен­ность ра­бо­той.
5. Са­мо­де­я­тель­ность. Воз­мо­ж­ность ра­бо­тать са­мо­сто­я­тель­но, сба­лан­си­ро­ван­ность вла­сти и от­вет­ст­вен­но­сти. То же са­мое мо­ж­но вы­ра­зить и дру­ги­ми сло­ва­ми: са­мо­ди­с­ци­п­ли­на - это це­на сво­бо­ды. Обы­ч­но лю­ди го­то­вы за­пла­тить эту це­ну.