Файл: Процессы принятия решений в организации.pdf

Из таблицы 1 наблюдается общая положительная динамика по всем направлениям деятельности предприятия. Выручка от продажи за период 2014-2016гг. выросла на 240 718 тыс. руб. или на 43,8 % (в 2015г. на 17,48 %, а в 2016г. выручка составила 789 932 тыс. руб., что на 22,43 % больше за аналогичный период 2015г.). В 2016г. наблюдается рост себестоимости продукции, за счет внедрения более материалоемких направлений производств, при этом прибыль от продаж составила 139 683 тыс. руб. Чистая прибыль увеличилась в 2015г. на 7,39 %, а в 2016г. на 2,81 %.

Показатели рентабельности продаж снижаются в 2016г., в сравнении с 2015г. на 2,03 %, при этом производительность труда увеличивается в динамике

Результаты деятельности ООО «Сургутстройкомплект» отражены в таблице 2.

Таблица 2

Динамика финансовых результатов ООО «Сургутстройкомплект» за 2014-2016 гг.

тыс. руб.

Показатели	Сумма, тыс. руб.			Темп роста, %		В % к выручке			Отклонение (+;-)
	2014г.	2015г.	2016г.	2015 к 2014	2016 к 2015	2014г.	2015г.	2016г.	2015г. к 2014г.	Уд. вес, %	2016г. к 2015г.	Уд. вес, %
1.Выручка от продаж	549214	645216	789932	117,5	122,4	100	100	100	96002	0,0	144716	122,4
2.Себестоимость проданной продукции	269252	322072	423747	119,6	131,6	49,0	49,9	53,6	52820	0,9	101675	131,6
3.Валовая прибыль	279962	323144	366185	115,4	113,3	51,0	50,1	46,4	43182	-0,9	43041	113,3
4.Коммерческие расходы	38759	55803	67832	144,0	121,6	7,1	8,6	8,6	17044	1,6	12029	121,6
5.Управленчес-кие расходы	114606	140150	158670	122,3	113,2	20,9	21,7	20,1	25544	0,9	18520	113,2
6.Прибыль от продаж	126777	127191	139683	100,3	109,8	23,1	19,7	17,7	414	-3,4	12492	109,8
7.Прочие доходы	15604	57845	27690	370,7	47,9	2,8	9,0	3,5	42241	6,1	-30155	47,9
8.Прочие расходы	16371	50241	9915	306,9	19,7	3,0	7,8	1,3	33870	4,8	-40326	19,7
9.Прибыль до налогообложе-ния	124439	134795	137874	108,3	102,3	22,7	20,9	17,5	10356	-1,8	3079	102,3
10.Отложенные налоговые обязательства	6577	7813	11769	118,8	150,6	1,2	1,2	1,5	1236	0,0	3956	150,6
11.Текущий налог на прибыль	27762	32287	36023	116,3	111,6	5,1	5,0	4,6	4525	-0,1	3736	111,6
12.Чистая прибыль	92334	99162	101944	107,4	102,8	16,8	15,4	12,9	6828	-1,4	2782	102,8

---

По данным, приведенным в таблице можно наблюдать рост экономической деятельности ООО «Сургутстройкомплект». Наблюдается рост выручки от реализации продукции, увеличение 2016г. на 22,4%. Себестоимость продукции растет пропорционально выручки продукции, рост за аналогичный период на 31,4%. При этом рост коммерческих и управленческих расходов не значителен, в результате рост прибыли от продаж в 2016г. составил на 9%, или 139 683 тыс. руб.

Чистая прибыль предприятия в 2016г. составила 101 944 тыс.руб., что на 2,9% выше показателя за аналогичный период предшествующего периода.

2.2 Этапы принятия управленческих решений на предприятии

Рассмотрим ситуацию принятия управленческого решения и этапы управленческих решений на ООО «Сургутстройкомплект» в связи с возможностью расширения производственного процесса – изготовление бетонных конструкций.

Технология принятия выглядела следующим образом.

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение, нужна информация о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации.

В ООО возникла потребность в больших объемах ЖБ изделий

Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ существующей ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды.

Директором было дано задание провести анализ среды производства и реализации ЖБ изделий.

Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее.

Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например,. В соответствии с другим, как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

---

Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной проблемы — установление симптомов.

Общими симптомами болезни организации являются: высокие объемы закупок и соответственно затрат и нарушение сроков поставки производителей ЖБ изделий.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы (головная боль может быть вызвана и обычным переутомлением и гипертонией), различные причины могут вызывать сходные организационные проблемы (низкое качество товара может быть следствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы.

Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора.

Принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п

Разработка альтернатив. Следующий этап — разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.
Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

---

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

Альтернативой исходному принятию управленческого решения является замена поставщиков.

Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные.

Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит не всегда.

Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучший способ согласования решения — привлечение работников к процессу его принятия.

---

2.3 Моделирование управленческих решений на предприятии

Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования — довольно сложная процедура, и к сожалению не часто применяема в ООО «Сургутстройкомплект»».

Может быть представлена последовательностью основных этапов:

- постановка задачи;

- определение критерия эффективности анализируемой операции;

- количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

- построение математической модели изучаемого объекта (операции);

- количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

- проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;

- корректировка и обновление модели. Количество всевозможных конкретных моделей почти также велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны.

Рассмотрим возможные модели в технологии принятии управленческих решений.

Модели теории игр. Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям следует относить такие, например, факторы, как авария, пожар, кража, забастовка, нарушение договорных обязательств и т.п. Однако наиболее массовым случаем противодействия является конкуренция. Поэтому одним из важнейших условий, от которого зависит успех организации, является конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов является существенным преимуществом для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска.

Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов. Первоначально разработанные для военно-стратегических целей, модели теории игр применяются и в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например, на изменение цен, выпуск новых товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.п.

Так, принимая решение об изменении уровня цен на" свои товары, руководство фирмы должно прогнозировать реакцию и возможные ответные действия основных конкурентов. И, если с помощью модели теории игр будет установлено, что, например, при повышении цены конкуренты не сделают того же, организация, чтобы не попасть в невыгодное положение, должна отказаться от этой альтернативы и поискать другое решение проблемы.

---