Файл: Корпоративная культура в организации (ООО «Омск-Форест»).pdf

На создание корпоративной культуры, ее содержание и отдельные параметры влияют факторы внешнего и внутреннего окружения. Но на всех этапах формирования предприятия личная культура руководителя (его ценности и личная вера, стереотипы поведения) во многом определяют культуру организации. На стадии возникновения и становления организации такое влияние будет сильным [9, c. 268].

«Глубиной» корпоративной культуры можно назвать количество и устойчивость устоявшихся важных убеждений, которые разделяются членами коллектива. Сильное «влияние на поведение в организации» оказывают культуры со многими уровнями убеждений и ценностей. В некоторых культурах совокупность разделяемых убеждений, верований и ценностей четко ранжирована. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах фактор приоритета и связь между ценностями, принятыми в коллективе, носят размытый характер. Больший эффект на поведение людей оказывает устойчивая приоритетность убеждений, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта [21, c. 125].

Таким образом, сильная корпоративная культура имеет более глубокое влияние на поведение членов коллектива. Так как она разделяется большинством работников организации, в ней имеются более глубокие корни и четко определены цели и приоритеты.

Однако сильная культура может создавать серьезные препятствия в проведении определенных изменений. «Новое» в культуре на стадии зарождения как правило слабее. Поэтому оптимальной для периода перемен, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная культура.

Производство будет эффективным, если будут приведены в соответствие три фактора: культура организации и её стратегия, внешняя среда (окружение) и внутренняя среда (технология). Стратегия организации, которая опирается на условия рынка и больше подходит при динамичном окружении, предполагает культуру, в основе которой лежит индивидуальная инициатива, риск, высокая интеграция, нормальное восприятие конфликтов и широкое горизонтальное общение. Стратегия, основанная на перспективах развития производства продукции, опирается на эффективность, лучшую работу при стабильном окружении. Успешной она становится тогда, когда культура организации предполагает ответственный контроль, сводит к минимуму риски и конфликты [6, c. 211].

Таким образом, в зависимости от рода деятельности, занимаемого положения на рынке или в обществе, различные предприятия тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре.

Существует мнение, что вне зависимости от этапа и стадии развитии предприятия, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами [17, c. 62].

Первый основывается на том, что руководитель компании – лидер, который должен воодушевлять и претворять в жизнь базовые ценности организации. Это видение сверху должно вызвать энтузиазм у большинства членов организации.

Использование второго способа начинается, с нижнего уровня. В данном случае основное внимание уделено деталям реальной жизни в организации.

Реализацией первого способа является публичное заявление, выступление и личный пример, свидетельствующий о целенаправленном интересе к пропагандируемым ценностям.

В основе второго способа лежит понимание значения культуры в обычной жизнедеятельности предприятия. При этом реальными методами может система манипулирования символами и вещами материального мира организации, создания и выработки стереотипов поведения.

Управление культурой это серьезный и длительный процесс, который основывается на постоянном выяснении того, что ценят и во что верят члены коллектива.

Специалисты выделяют два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации [2, c. 156].

Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимосвязаны и оказывают влияние друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Говоря о роли корпоративной культуры в управлении предприятием, необходимо отметить, что решающим фактором, определяющим эффективность любого современного предприятия, является корпоративная культура и корпоративное управление.

Исследователи выделяют довольно значительный набор функций корпоративной культуры, так или иначе влияющих на эффективность деятельности предприятия. Функциями является:

1) воспроизводство лучшего, что накоплено культурой, создание новых ценностей и их накопление;

2) оценочно-нормативная функция (соотношение существующих норм культурного поведения, идеалов и реальных поступков человека, поведения группы, корпорации можно делать вывод о позитивном и негативном действии, гуманном и негуманном, прогрессивном и консервативном);

3) регламентирующая и регулирующая функции, т.е. корпоративная культура должно выступить индикатором и регулятором поведения работников;

4) познавательная функция –это процесс познания и усвоения корпоративной культуры, осуществляемый на этапе адаптации работника, помогает ему включиться в коллективную деятельность и стать успешным);

5) смыслообразующая функция (влияние на миропонимание работника, когда корпоративная ценность превращается ценность личную, либо вступает в состояние конфликта;

6) коммуникационная функция – это процесс обеспечения взаимопонимания членов коллектива и их взаимодействие через спектр ценностей, принятых в корпорации, норм поведения и других элементов культуры

7) функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;

8) рекреативная функция (восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры [6, c. 215].

Итак, формирование и управление корпоративной культурой является важным, принципиальным моментом в становлении и развитии организации, основой для качественного управления изменениями и повышения социального статуса работников. Управление корпоративной культурой осуществляется в рамках корпоративных проектов. Рассмотрим далее методы формирования корпоративной культуры.

1.4 Методы формирования корпоративной культуры

Методы формирования корпоративной культуры, применяемые на практике, существенно отличаются от теоретических разработок специалистов в этой области, так как особенность той или иной компании накладывает серьезный отпечаток на практическое применение теории.

Практика показывает, что в наиболее сильных и преуспевающих компаниях стратегия и система управления определяются и организуются с более широкой целью, чем просто рост акционерной стоимости.

Главная проблема, которая отмечается исследователями, состоит в том, что корпоративную систему нельзя по приказу сверху просто взять и изменить. Целенаправленное изменение культуры (если оно вообще возможно) не происходит только потому, что руководство отдает такое указание. В данном случае не помогут ни декларация базовых ценностей, ни программы перемен или комбинации инициатив [5, c. 198].

Чаще всего нужен резкий толчок, такой как экономический кризис или скандал для того, чтобы работники предприятия начали интересоваться корпоративной культуры и целенаправленно развивать ее позитивные характеристики. В любом случае попытка проведения глубинных культурных изменений является сложным и болезненным процессом.

Нужно ли тогда вообще разрабатывать «проект формирования и поддержания корпоративной культуры на предприятии»? Специалисты утверждают, что можно, но с определенными оговорками.

Вполне управляемым является внешний уровень корпоративной культуры: включающий в себя присущие организации символику, мифологию, ритуалы, обряды, церемонии. Формирование и совершенствование базового уровня, достаточно трудоемкий и сложный процесс. Происходит изменение декларируемых ценностей и норм поведения, выражаемое в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего распорядка, регламентах, положениях и пр. Но имеется и внутренний уровень, включающий в себя и неформальную часть корпоративной культуры, проявляемую в неписаных правилах взаимоотношений работников как между собой и с внешним миром. Когда внутренний уровень перестает соответствовать внешнему уровню, культура начинает играть дезорганизующую роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью [10, c. 166].

Если мы признаем управляемость корпоративной культуры, то кто же выступает в качестве субъектов управления, кроме владельцев и топ -менеджеров? Нередко «имя им – легион»: это подразделения корпорации, отвечающие за стратегическое развитие, связи с общественностью, управление делами и хозяйственную деятельность, безопасность, управление персоналом, наконец (а может быть, и в первую очередь, но возможны варианты в зависимости от организации).

В любом случае, у кадровой службы в этом контексте имеется своя уникальная задача, заключающаяся в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые действительно разделяют культурные ценности организации и следуют им в поведении, и тех, кто только внешне декларирует солидарность с ценностями и принципами [14, c. 221]. Чтобы достичь идентификации работников с компанией, нужно осуществлять целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов на работу. Подбираются следующие категории персонала: принимающий правила игры, готовый перенять правила игры, и являющийся носителем недостающих в компании ценностей и способный передавать их другим сотрудникам (это относится в первую очередь к менеджерам на ключевых позициях). Поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. И, наконец, никуда не деться от необходимости высвобождения работников, игнорирующих корпоративные ценности и принципы [10, c. 259].

Итак, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят руководителей прямо к необходимости заниматься вопросами культуры.

Российская практика консультационной работы с предприятиями организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов формирования корпоративной культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия [17, c. 58]:

1.  Упрочение авторитета и власти первых лиц (например, если первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет);

2.  Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия;

3.  Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);

4.  Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между IT и производственниками, между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.);

5.  Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);

6.  Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;

7.  Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя ит. п.);

8.  Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов затруднено);

Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях – как отдельным лицам, так и управленческим командам. В процессе работы с корпоративной культурой происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию; Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения) [5, c. 139].