Файл: Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (Теоретические аспекты изучения особенностей кадровой стратегии малых предприятий).pdf

По результатам вычислений наблюдаем замедление темпов роста расходов на персонал и колебания темпов изменения добавленной стоимости.

Таблица 10 - Оценка коэффициента сбалансированности

Значение коэффициента сбалансированности в 2016-2018 годах нельзя определить как устойчивое. Для установления целевого значения показателя следует определить средний процент этого показателя за последние пять лет, как соотношение среднегодового темпа роста добавленной стоимости к среднегодовой темпа роста расходов на персонал:

1,222 / 1,085 = 1,126

В целом прогнозное значение коэффициента сбалансированности уменьшается по годам, что связано с замедлением темпов роста добавленной стоимости. Стратегическая цель должна быть достаточно напряженной, чтобы побудить предприятие и его руководство к развитию, поэтому уместным является установление целевого значения на уровне от среднего достигнутого (1,126) и такого, что обеспечивает развитие предприятия. Экспертно, что такой рост коэффициента сбалансированности должен быть на уровне 5% ежегодно (+10% роста добавленной стоимости и +5% расходов на персонал), то есть 1,292 к концу 2021 года. Тогда стратегическая цель в области управления персоналом может быть сформулирована следующим образом^[16]:

«Достичь коэффициента сбалансированности дуальных характеристик персонала 1,292 до конца 2021 года».

Плановые значения по годам:

- на конец 2020 года-1,192;

- на конец 2021 года-1,242;

- на конец 2022 года-1,292.

Это свидетельствует об отсутствии логической связи между расходами на персонал и результатами работы предприятия. Что приводит к необходимости разработки стратегии, что обеспечит экономически обоснованный механизм воспроизводства человеческого капитала предприятия с учетом его производственных возможностей.

Как видим, стратегическая цель представлена как достижение определенного уровня коэффициента сбалансированности дуальных характеристик персонала, является универсальной и может быть применена для предприятий, которые характеризуются различным состоянием внутренней среды, в частности финансово-экономической составляющей.

Таблица 11 - Содержание и соответствие требованиям стратегических целей в области управления персоналом

Состояние внутреннего потенциала отражается на целевом значении показателя, не меняя его сущности.

С целью разработки стратегии результаты анализа внешней и внутренней среды должны быть оценены по приведенной в Главе 2 методике формирования фактор - группы. Первый этап фильтрации данных проводится для оценки качества информационной базы. Оценка на первом этапе осуществляется по критериям полноты, идентичности.

Результаты экспертной оценки представлена в таблице 12.

Оценка факторов внешней среды для попадания в фактор - группу предполагает исчисление показателей предикативности и волатильности. Исходя из того, что исходные данные представлены летними, то есть недостаточно детализированными показателями, оценка предикативности осуществляется через вычисление тесноты связи коэффициента сбалансированности как стратегической цели и каждого из показателей.

Таблица 12 - Оценка качества информационной базы

Критериями попадания в фактор группу выступают значения предикативности, характеризующиеся коэффициентом корреляции. Оценка волатильности осуществляется путем вычисления коэффициента осцилляции. В факторгруппу включены показатели, имеющие логическое обоснование, то есть результаты оценки которых являются статистически значимыми. Факторы, имеющие нелогичный знак коэффициента корреляции, должны быть исключены из последующего анализа.

Следует отметить, что некоторые показатели коррелируют между собой, поэтому в рамках матрицы SWOT-анализа необходимо агрегировать факторы для формулировки обобщенных тенденций развития внешней среды и факторов внутреннего потенциала (таблица 13).

Тогда согласно морфологической матрицы и представленных стратегических кадровых альтернатив типичная для такого набора составляющих кадровая стратегия должна заключаться в следующем: формирование действенной и профессиональной команды на фоне взаимной ответственности и поддержки, обеспечивая стабильный уровень заработной платы, социальная защита и профессиональное обучение работников.

Таблица 13 - Построение единой кадровой политики в соответствии с стратегическими задачами развития бизнеса

Продолжение таблицы 13

Представленные в матрице стратегические альтернативы позволяют определить тип стратегии по основным указанным в разделе II составляющим (таблицы 14).

Таблица 14 - Структура кадровой стратегии на 2020-2022гг.

Продолжение таблицы 14

Кадровая стратегия может быть сформулирована следующим образом: «Обеспечение устойчивой производительности труда, создавая справедливые условия оплаты труда с преимуществом сдельной составляющей и обеспечивая профессиональное обучение работников в условиях предприятия согласно потребности в персонале».

Заключение

Таким образом, в ходе данного курсового проекта были рассмотрены следующие аспекты:

Изменения, которые происходят в среде предприятий, влияют на их функционирование и связаны с необходимостью переопределения стратегии управления, а значит - и кадровой стратегии.

При разработке кадровой стратегии внимание уделяется таким мероприятиям, как: внедрение системы оценки сотрудников, повышение значимости политики обучения, которая демонстрирует понимание ранга человеческого капитала в функционировании организации. Кроме того, наблюдается заметное изменение в восприятии кадровых служб в качестве консультантов.

Кадровая стратегия рассматривается как поддержка реализации организационных целей, а кадровые процессы - как ключевые процессы управления. Кроме того, стратегической целью организации является повышение уровня идентификации сотрудников с компанией и ее целями путем эффективного вовлечения сотрудников в достижение целей, а также формирования про-инновационной организационной культуры и создания имиджа организации на рынке как особо ценного работодателя. Такие действия, предпринимаемые в рамках кадровой стратегии, несомненно, связаны с внедрением модели человеческого капитала и способствуют созданию компанией устойчивой конкурентной позиции.

Следует подчеркнуть, что в модели человеческого капитала человеческие ресурсы воспринимаются как потенциальный источник получения конкурентного преимущества организациями. Людские ресурсы, обладающие различной и уникальной квалификацией, способны создавать и внедрять инновации в области продуктов и услуг, а также технические, организационные и экономические решения.

Анализ проводился на примере ООО «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33», расположенной по адресу: Иваново, ул. 3-я Земледельческая, д. 33.

Структура среднесписочной численности, по половому признаку следующая – женщины 24%, мужчины 76%. Коэффициент постоянства кадров увеличился, что позитивно характеризует стабильность основного «костяка» персонала. При этом динамика текучести кадров свидетельствует о незначительном ухудшении показателей движения персонала в ООО «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33» за 2016–2018 года, что говорит о повышение текучести кадров, это результат не продуманной политики управления персоналом.

В целом состояние управления персоналом на предприятии можно охарактеризовать как стабильное, такое, что в полной мере соответствует условиям действующего законодательства, но как стагнирующее -отсутствуют управленческие инициативы по проактивному развитию бизнес-процессов. Такое положение вещей обусловлено в первую очередь отсутствием экономической стабильности предприятия в целом, нехваткой оборотных средств и отсутствии финансовых ресурсов для расширенного воспроизводства человеческого капитала.