Файл: Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (Теоретические аспекты изучения особенностей кадровой стратегии малых предприятий).pdf

1.3 Разработка кадровой стратегии малого предприятия

Кадровая стратегия — это функциональная стратегия, связанная с другими функциональными стратегиями организации, например производственной стратегией, маркетинговой стратегией и финансовой стратегией. Организационная стратегия является основным фактором, определяющим формирование кадровых стратегий.

Другие факторы, моделирующие кадровые стратегии, включают в себя^[11]:

1) решения относительно роста или сокращения, приобретения, слияния, диверсификации, развития продукта и рынка;

2) предложения по повышению конкурентного преимущества или эффективности деятельности организации за счет повышения уровня производительности, улучшения качества и обслуживания клиентов, снижения затрат;

3) внедрение ориентированной на результаты культуры, повышение приверженности, обеспечение хорошего общения, делегирование полномочий, децентрализация управления и командной работы;

4) внешние факторы, влияющие на организацию, например, конкуренция, экономическая ситуация, интеграция с Европейским союзом, глобализация.

Следующие действия должны быть включены в этот процесс: ссылка на стратегию компании и организационные цели; внедрение ресурсных методов; ссылка на ключевые компетенции или потенциал организации; достижение согласованности путем увязки дополнительных мероприятий, касающихся человеческих ресурсов компании, в частности в области найма, развития, оплаты труда и оценки сотрудников. Кроме того, представленный подход отличает:

• оценка экономической эффективности - с точки зрения человеческих ресурсов, эта оценка касается того, возможно ли в определенный момент времени и при определенных затратах приобрести нужное количество и тип ключевых сотрудников, необходимых для успешной реализации общей стратегии компании;

• постановка цели - включает анализ воздействия стратегии с точки зрения наиболее приоритетных компонентов кадровой политики;

• постановка целей - они указывают основные проблемы, которые необходимо учитывать для реализации стратегии компании;

• принятие решения о том, как достичь цели - с учетом внешнего и внутреннего функционирования компании.

Внешнее согласование касается степени согласованности между целями человеческих ресурсов - с одной стороны, и требованиями стратегии компании - с другой. Внутренняя адаптация измеряет степень, в которой методы управления человеческими ресурсами вытекают из целей управления человеческими ресурсами и степени согласованности между различными методами управления человеческими ресурсами.

Общие требования к кадровой стратегии в современных условиях сводятся к следующему^[12]:

1.Кадровая стратегия должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она является кадровым обеспечением реализации этой стратегии.

2. Кадровая стратегия должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношения к организационной культуре предприятия.

3.Поскольку формирования квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая стратегия должна обеспечить индивидуальный подход к работникам.

В заключение следует отметить, что концепция управления персоналом основана на предположении, что стратегия управления персоналом способствует стратегии компании, но в то же время стратегия компании является ее оправданием. Эта концепция чрезвычайно важна, потому что человеческие ресурсы определяют конкурентное преимущество предприятия, таким образом являясь одним из стратегических ресурсов компании.

Глава 2. Анализ кадровой стратегии малого предприятия на примере ООО «Мини-гостиница Гостевой Дом 33»

2.1 Общая характеристика ООО «Мини-гостиница Гостевой Дом 33»

Анализ будет проводиться на примере ООО «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33», расположенной по адресу: Иваново, ул. 3-я Земледельческая, д. 33.

Wi-Fi предоставляется во всем отеле бесплатно.

Возле отеля предоставляется бесплатная парковка.

В соответствии с регистрационными документами основным видом деятельности является деятельность гостиниц и прочих мест для временного проживания.

Основные услуги, предоставляемые отелем представлены в табл. 2

Таблица 2 - Основные услуги ООО «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33».

Каждый номер в целом – новинка в общественном дизайне, комфорт современного оснащения и максимальное удобство гостевых принадлежностей.

Рисунок 1 – Организационная структура «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33»

В соответствии с рисунком 1, организационная структура «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33» линейно-функциональная.

К основным службам «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33» относятся: (рис. 2)

Рисунок 2 - Основные службы «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33»

Общая численность персонала составляет около 49 человек.

Текучесть кадров низкая. Весь уволившийся персонал за исследуемый период был уволен по собственному желанию.

Далее в ходе исследования было проанализировано выполнение плана доходов «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33» за 2018 год. Данный план представлен в табл.2.

Согласно приведенной табл.2 в плане доходов «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33» выделено 2 основных сектора доходов:

• Доходы гостиницы (продажа номеров и дополнительных услуг);
• Доходы ресторанов.

Среди доходов гостиницы 97% приходится на продажу номеров, и лишь 3,0% на дополнительные услуги. Доходы от продажи номеров гостиницы в 2017 году составили 4238596 тыс., руб., а в 2018 году составили 5078543 тыс., руб. Доходы от продажи номеров гостиницы в 2018 году больше чем показатели в 2017 году на 839947 тыс., руб.

Таблица 2 - План доходов гостиницы «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33» за 2018 год

Доходы от дополнительных услуг в 2017 году равны сумме 1758493 тыс., руб., а в 2018 году доходы от дополнительных услуг равны 2585419 тыс., руб., что больше по сравнению с предыдущим годом на 5996926 тыс., руб.

Таким образом, в целом по гостинице « Мини-гостиницы Гостевой Дом 33» доходы отчетного периода 2017 года составили 25895437 тыс., руб., в 2018 году данный показатель равнялся 30675338 млн., руб., соответственно по сравнению с прошлым годом доходы увеличились на 4779901 тыс., руб.

Аспект качества обслуживания является основным в гостиничном бизнесе, поэтому дифференциация обслуживания является одним из наиболее популярных методов. Именно этого метода и придерживается «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33», ведь современная гостиница должна стремиться превысить ожидания своих потребителей в уровне обслуживания, характерном для своей звездности. Также дифференциация помогает отелю получать в конкуренции выгоду для себя. Она дает ему конкурентное преимущество.

2.2 Анализ кадрового состава ООО «Мини-гостиница Гостевой Дом 33»

Для выявления уровня эффективности сотрудников в условиях изменения кадровой политики на предприятии был проведен анализ динамики численности и структуры персонала. Анализ структуры персонала ООО «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33» за 2016–2018 гг. приведен в таблице 3

Таблица 3 - Анализ структуры персонала ООО «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33» за 2016–2018 гг.

Наибольший удельный вес занимают работники, они составляют в 2016 году 66,67%, в 2017 году 67,39%, и в 2018 году 69,39%. Специалисты составляют в 2016 году 22,22%, в 2017 году 21,74%, и в 2018 году 20,41%.

Руководители составляют в 2016 году 11,11%, в 2017 году 10,87%, и в 2018 году 10,20. Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают мужчины, что обуславливается спецификой предприятия.

Динамика категорий персонала в целом свидетельствует о том, что увеличение числа сотрудников происходит по всем категориям персонала, количество рядовых работников по процентному соотношению к общему числу персонала падает.

Таким образом, в структуре несколько уменьшилась доля той, категории, непосредственно занята выполнением работ и от роста, которых напрямую зависит объем продукции.

А также проведем анализ среднесписочной численности персонала по половому признаку (табл. 4).

Таблица 4 - Анализ структуры персонала ООО «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33» по половому признаку

Таким образом, структура среднесписочной численности в 2018 году по половому признаку следующая – женщины 24%, мужчины 76%.

При этом в 2016-2018 гг. количество мужчин снизилось на 2 человека, количество женщин в структуре персонала увеличилось на 6 человек. Таким образом, изменение общего количества персонала за 2016-2018 гг. – рост на 4 человека.

Проанализируем структуру персонала организации ООО «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33» по возрастному признаку (табл. 5).

Таблица 5 - Анализ структуры персонала ООО «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33» по возрастному признаку