Файл: Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (Теоретические аспекты изучения особенностей кадровой стратегии малых предприятий).pdf

Глава 1. Теоретические аспекты изучения особенностей кадровой стратегии малых предприятий

1.1 Сущность и виды кадровой стратегии предприятия

В настоящее время современные организации развиваются в направлении органической модели, основанной на гибких связях, отношениях, которые лучше подходят для всесторонне образованных сотрудников и отвечают требованиям эффективных информационных и коммуникационных систем.

Распространение модели органической организации является результатом конкретных условий, в которых работают современные предприятия. Важными особенностями нынешних условий функционирования организации можно считать: гораздо лучшую, чем прежде, подготовку человека к выполнению организационных ролей, распространение современных методов обработки и обмена информацией, устранение участия человека в производственных процессах и перемещение его к контролю и контролю за ходом этих процессов и их результатами, а также для общения с клиентами радикальное увеличение значения интеллектуальной ценности в общем объеме стоимости продуктов и услуг, нестабильность среды организации и особенно темпы изменений^[1].

Проявлением реализации стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами является кадровая стратегия, которая является типовой концепцией управления человеческими ресурсами в долгосрочной перспективе. Это находит выражение в программах, задачах и конкретных кадровых решениях. Кадровая стратегия должна рассматриваться как комплексная, долгосрочная и целенаправленная программа отбора, использования и развития человеческого потенциала на предприятии. Стратегия действий в этом отношении заключается в обеспечении того, чтобы вся сфера управления и персонал были обучены и понимали задачи, возложенные на них как часть принятой глобальной стратегии компании^[2].

Кадровая стратегия — это долгосрочная концепция ресурсов сотрудников, направленная на их правильное формирование и стремление поддерживать организацию в достижении успеха. Это функциональная стратегия - компонент стратегии компании, связанный с другими функциональными стратегиями, например, производственными, маркетинговыми и финансовыми. Его можно определить как конкретную схему, в соответствии с которой принимаются кадровые решения. Это должно быть выражением намерений владельцев или руководства компании относительно того, как должны управляться сотрудники^[3].

Модели кадровых стратегий представляют способ реализации таких процессов, как процесс найма и отбора, формирование и развитие персонала, оценка сотрудников, оплата труда сотрудников, формирование межличностных отношений и обеспечение соответствующих условий труда. В литературе по данному вопросу представлены различные классификации кадровой стратегии, см. табл.1^[4].

Таблица 1 - Модели кадровых стратегий

Продолжение таблицы 1

Главные принципы классификации стратегий будем основывать на двух положениях: в одну группу объединяются определенной степени схожие элементы стратегии; степень сходства элементов, принадлежащих к одной группе, значительно выше, чем элементов, принадлежащих к разным группам.

Именно однородность (однотипность) обеспечивает необходимую для обобщения сопоставимость элементов стратегий, содержательность и реальную значимость обобщающих признаков^[5].

Портер М. расширяет классификацию стратегий на такие стратегии: «блокирование направлений основных ударов агрессора», угроза сильного ответного удара в случае агрессии, «снижение стимула выгоды для агрессора».

Фримен К. выделяет следующие виды стратегий:

- традиционную - субъекты пытаются улучшить качество товаров, временно улучшают показатели хозяйственной деятельности благодаря повышению качества продукции, что может грозить потерей рыночной позиции, делает невозможным диверсификацию деятельности; применяется при производстве традиционных продуктов в условиях незначительной конкуренции и стабильной позиции на рынке;

- оппортунистическую - субъекты выпускают товары, которые не требуют значительных затрат на НИОКР, но обеспечивают весомую рыночную долю, что ограничивает возможности развития собственной базы научных исследований; целесообразно использовать в условиях наличия адаптационных возможностей, знания рынка, высокого уровня технико-технологического развития;

- имитационная - заключается в приобретении новых технологий путем трансферта, что способствует быстрому освоению передовых технологий, выхода на рынок с новыми товарами, но ставит в научно - техническую зависимость от других субъектов; применяется в случаях, когда существует необходимость быстрого освоения рынка, есть условия для эффективного внутреннего и международного трансферта, а также достаточные финансовые ресурсы;

- оборонительную - научные исследования не носят новейшего характера, предприятия имеют целью не отставать от остальных, что уменьшает риск внедрения в производство новейших товаров, но повышает вероятность быть вытесненными конкурентами;

- зависимую - используется в малом бизнесе, который кооперируется с крупными предприятиями, в результате чего ощущается экономия на НИОКР и других затратах при изготовлении продукции, но переданные технологии могут быть перспективными;

- наступательную - проведение собственных НИОКР и коммерциализация инноваций, которые конкурентоспособны на мировых рынках, способствует устойчивой позиции на рынке, временной монополии, связанной с радикальными инновациями, но сопровождается риском, связанным с неудачным НИОКР и требует имеющегося мощного научного потенциала и маркетинговых подразделений.

Рассмотрев существующие классификации стратегий и их характеристики, приходим к выводу, что они не противоречат друг другу, скорее дополняют друг друга, являются производными и это создает условия для их комбинирования. Исследованные в статье теоретические проблемы анализа и классификации видовых проявлений конкурентных стратегий современных предприятий, по мнению авторов, поможет сформировать конкурентную стратегию в условиях обострения конкурентной борьбы.

1.2 Особенности кадровой стратегии малого предприятия

Каждая, даже самая маленькая компания работает в рамках определенной стратегии. Первоначально, это план в уме его владельца, затем - по мере роста бизнеса - он переносится на бумагу и передается последующим сотрудникам (и / или партнерам). Важным, но часто игнорируемым элементом общей стратегии компании является кадровая стратегия ^[6].

При создании эффективной кадровой стратегии следует придерживаться двух основных принципов:

• исходит из общей бизнес-стратегии компании,
• укрепляет интересы как работодателя, так и работников.

Имея финансовые и ресурсные ограничения малые организации, как правило, не могут иметь полноценных отделов кадров и реализовать масштабную кадровую стратегию. Однако качественное управление персоналом для таких организаций является не менее значимым, чем для крупных. Специфика деятельности малых организаций требует от руководства высокого профессионализма в управлении персоналом, ведь просчеты могут обернуться банкротством^[7].

Особенностью кадрового управления в малой организации является отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом, способствует сокращению дистанции между сотрудниками, однако не снимает социальных различий (например, в оплате труда). Указанное обусловлено комплексным характером деятельности и гибкой организацией труда в малом бизнесе. Работникам таких предприятия приходится выполнять функции различных должностей, поэтому такие организации нуждаются, прежде всего, универсальных работники, которые способны совмещать должности и выполнять разнообразные работы. Стоит акцентировать внимание на том, что такая ситуация порождает дисбаланс функциональной структуры, несоответствие распределения функций структуре бизнес-процессов и организационной структуре. Занимая 2-4 должности, работники вынуждены самостоятельно определять соотношение этих должностей, расставлять приоритеты и планировать свою деятельность. Кроме того, малые фирмы характеризуются тем, что у них нет должностей в их формальном смысле, а за сотрудниками закреплены только направления профессиональной деятельности, объем освоения которых определяется только индивидуальными особенностями. Следствием этого явления является зависимость организации от сотрудников, а также трудности с определением факторов неудач и успехов^[8].

Ситуация осложнена также тем обстоятельством, что на малых предприятиях, как правило, отсутствуют инструктивные документы (должностные инструкции) по регламентации кадровой работы, зато существует система неофициальных установок. Это способствует применению индивидуального подхода к каждой ситуации и каждого работника, однако приводит к возникновению конфликтов, проявления личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. Специфика управления состоит также в особом отношении персонала к своему карьерного роста. При отсутствии иерархической организационной структуры персонал понимает карьеру как расширение и усложнение своих функциональных обязанностей, рост профессионализма, увеличение заработной платы, а не повышение должности.

Значимые трудности возникают с оценкой результативности работы сотрудников, поскольку практически невозможно ввести обоснованные нормы выработки и планировать на их основе деятельность. Эффективность деятельности в малых организациях обеспечивается только индивидуальными компетенциями сотрудников^[9].

Относительно выше информированность работников приводит к тому, что руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношения с клиентами. Эта информированность ставит работодателя в зависимость от работника и тем самым заставляет вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации людей, которым доверяет руководство^[10].

Все специалисты являются уникальными, поскольку в малой организации половина сотрудников имеют не только особый опыт, но и особый профессиональный статус, так как в таких организациях, как правило, один маркетолог, один администратор, один бухгалтер и тому подобное. Отсутствие массовости превращает всех сотрудников у специалистов, не чувствуют себя исполнителями, усложняет управление ими.

Стоит отметить, что управление персоналом малого предприятия имеет отличия в разных сферах деятельности. В производственных организациях сложнее структура персонала: администрация, специалисты, производственные работники. Это означает, что такие предприятия используют разнообразные методы стимулирования и вознаграждения за труд. Хотя такие методы, как стимулирование карьерного роста, обучение за счет предприятия, участие в доходах или собственности, практически отсутствуют в малом бизнесе. Производственные организации чаще имеют дело с рабочими специальностями, что должно учитываться при отборе работников и их оценке. Кроме того, такие организации имеют более высокий уровень конфликтности, так как в них заметны противоречия интересов через большую статусное отличие.