Файл: Выбор стиля руководства в организации (ООО «Доминанта-Ярсервис»).pdf

1.9 - стиль руководства, при котором для межличностных отношений создана благоприятная атмосфера, но трудовым достижениям уделяется мало внимания. В таких группах долго не бывает конфликтов, пока на сотрудников не начинают давить производственная необходимость или вышестоящее начальство.[9]^[40]

5.5 - стиль руководства, направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние.

9.1 - стиль руководства, ориентированный на высокую производительность труда и отсутствие заботы о межличностных отношениях. Соответствует авторитарному руководству.

9.9 - стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников. Большинство руководителей считают, что стиль 9.9 наиболее целесообразен для применения. Однако, применение этого стиля на практике затруднительно.[5]^[41]

Недостатком данной теории является невозможность точного определения положения руководителя на данной решетке, так как информация, которую можно получить как от руководителя, так и от подчиненных, вряд ли будет полной и достоверной.[12]^[42]

Другой метод - социометрический метод. Используется при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе. На основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, и показывает неформальных лидеров в коллективе.[13]^[43]

Таким образом, стиль работы - это способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают влияние с одной стороны личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы. С другой стороны - окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы. И в-третьих, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить полностью практически невозможно. «Правильный» стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности руководителя и подчиненных имеют свойство изменяться при изменениях управляемой среды.

---

2. Анализ стиля управления в ООО «Доминанта-Ярсервис»
2.1 Характеристика организации ООО «Доминанта-Ярсервис»

ООО «Доминанта-Ярсервис» зарегистрировано 9 февраля 2001 года регистрирующим органом - Инспекция налоговой службы по Фрунзенскому району г. Ярославля по адресу: 150057, г. Ярославль, ул. Ньютона, д 42. В октябре 2014 года ЗАО «Доминанта-Ярсервис» было реорганизовано в ООО «Доминанта-Ярсервис».

Общество с ограниченной ответственностью «Доминанта-Ярсервис» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Форма собственности ООО «Доминанта-Ярсервис» - частная собственность. Учредителем Общества является физическое лицо – гражданин РФ. Деятельность ООО осуществляется на основании Устава. Общество является коммерческой организацией. ООО «Доминанта-Ярсервис» является юридическим лицом с самостоятельным балансом и расчетным счетом.

Основные виды деятельности ООО «Доминанта-Ярсервис»: оптовая и розничная торговля фармацевтическими товарами. Основной целью общества является получение прибыли, а также выполнение работ, оказание услуг, коммерческая и внешнеэкономическая деятельность.

Целями деятельности ООО «Доминанта-Ярсервис» являются:

- завоевание популярности и доверия у покупателей;

- утверждение на рынке.

Для выполнения этих целей решаются задачи:

- подбор высококвалифицированных кадров;

- организация связей с поставщиками лекарственных средств;

- приобретение современной техники для повышения эффективности работы;

- повышения качества обслуживания клиентов.

Организационная структура линейно-функциональная с двумя уровнями управления (см. рис. 2).

Генеральный директор

Заведующая

Главный

бухгалтер

Экономист

Провизора

Рисунок 2. Организационная структура ООО «Доминанта-Ярсервис»

Структура управления фирмы представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно – права и ответственность за их выполнение. Все работники организации ведут свою деятельность согласно должностным инструкциям.

---

Таким образом, при построении организационной структуры управления ООО «Доминанта-Ярсервис» проведены: группировка всех видов работ по функциям, обязанностям; определения индивидуальных исполнителей; установление полномочий по принятию решений; выполнения функций, обязанностей и задач; установление каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих передачу решений по вертикали и горизонтали.

2.2 Организационно-управленческий анализ ООО «Доминанта-Ярсервис»

Любой управляющий является уникальной личностью, обладающей рядом способностей. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены взгляды и убеждения руководителя, а так же он не в малой степени определяет результаты деятельности всей организации. Данная организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Генеральный директор и заведующая ООО «Доминанта-Ярсервис» – люди с большим опытом работы, которые прошли все ступени карьерной лестницы до высших руководящих постов. При постановке той или иной задачи он ориентируется, в первую очередь, на уровень зрелости и квалификации исполнителей.

Негативные последствия, возникающие в результате некачественного управления:

- некачественно выполненная работа;

- безынициативность сотрудников;

- неудовлетворительный морально-психологический климат в коллективе;

- очень высокая текучесть кадров;

- низкий уровень исполнительской дисциплины;

- организационная недисциплинированность;

- частые конфликты между сотрудниками;

- негативное или халатное отношение к труду;

- нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой труд;

- деятельность руководства негативно оценивается персоналом.[13]^[44]

Проведем исследование для определения стиля руководства по управленческой решетке Блейка-Моутон. Для этого проводим тест, в результате которого можно проследить, какой стиль управления наиболее присущ данной организации.

1. Исходя из собственных предпочтений, руководитель высказывает свое мнение о том, как бы он поступил в каждой из описанных ситуаций: всегда - В, часто - Ч, иногда - И, редко - Р, никогда – Н. ( Таблица 2, Приложение 1)

2. В графе «Обработка результатов» в строках, соответствующих ситуациям, отмеченным знаком *, были проставлены единицы (1) там, где есть ответы Р или Н.

---

3. В графе «Обработка результатов» в строках, соответствующих ситуациям, не отмеченным знаком *, проставлены единицы, где есть ответы В или Ч.

4. Если ситуации 2,4,5,6,8,10,14,16,18 отмечены единицами, эти единицы обведены кружками, просуммированы, сумма проставлена в позицию «Внимание к людям».

5. Просуммированы остальные «единицы», сумма поставлена в позицию «Внимание к производству».

6. Сравниваем полученное значение с классической решеткой Блейка и Моутон (Рисунок 3).

Рисунок 3. График результатов опроса

Таким образом, по полученному графику можно сказать, что стиль руководства в ООО «Доминанта-Ярсервис» склонен к авторитарному, направлен на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников.

3. Рекомендации по усовершенствованию стиля руководства в организации

ООО «Доминанта-Ярсервис»

Проведенные исследования позволили сделать следующие выводы. В организации ООО «Доминанта-Ярсервис» необходимо обратить внимание на микроклимат в коллективе. Его поддержка в благоприятном состоянии будет способствовать доброжелательному отношению работников друг к другу, дружной работе, взаимовыручке и т. д.

Большое значение имеет эффективная оплата труда. Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников, во-вторых, эффективной для ООО «Доминанта-Ярсервис», т.е. имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.

В условиях экономического кризиса, многие предприятия почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но забытым методам морального стимулирования. В ситуации, когда с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой – не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов.

Демографическая политика компании должна быть направлена на «омоложение» коллектива и, особенно, кадрового состава руководителей и специалистов. Молодые специалисты быстрее адаптируются к нововведениям, более работоспособны и инициативны.

Сотрудникам ООО «Доминанта-Ярсервис» должно быть ясно, что они делают, почему они это делают, и насколько хорошо они выполняют свою работу. Можно определять цели для сотрудника на полгода или на год. А затем руководители будут проводить с подчиненными оценочное собеседование. В его ходе они выяснят, была ли достигнута поставленная цель и насколько сотрудник следовал принципам поведения при ее достижении.

---

Одним из способов совершенствования стиля руководства в ООО «Доминанта-Ярсервис» является совершенствование системы мотивации персонала:

- стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников;

- регулярная (но не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и це­лей (от меньшей к большей) коллектива;

- поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников;

- учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников;

- воссозда­ние условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации;

- предоставле­ние возможности саморазвития и повышения профессионализма;

- предоставление инициативы в инновации и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач;

- самостоятельность и автономность служащих (в разумных пределах, конечно);

- уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к по­иску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организа­ции и материальное (моральное) поощрение креативности на рабо­чем месте;

- обеспечение на работе климата взаимного уважения и доверия;

- постановление четких целей и задач;

- предоставление возможности для роста сотрудников и раскрытия их потен­циала.

Для наиболее эффективной мотивации и стимулирования труда необхо­димо ввести программу, призванную реконструировать сам процесс труда. Она должна обогатить содержание труда, создать творческий климат в коллек­тиве.

По мнению японских специалистов по менеджменту, НТР тре­бует максимального использования человеческих способностей, знаний, энтузи­азма. Они считают, что надо создать условия, которые побуждали бы человека быть высокопроизводительным. Необходимо, чтобы именно усло­вия заставляли рабочих эффективно трудиться.

Рассматривая социально-психологические методы можно предложить следу­ющее:

• внедрить в практику оценки труда персонала комплексную оценку;
• выявления общего уровня профессиональной и управленческой компетент­ности, потенциальных возможностей персонала;
• формирования базы данных по персоналу для принятия управленче­ских решений;
• формирования резерва персонала для выдвижения на руководящую долж­ность;
• изучения условий мотивации труда персонала;
• разработки мероприятий по развитию персонала.

Для правового обеспечения проведения работ по комплексной оценке изда­ется распоряжение, в котором формулируются цели работы, утвержда­ется план ее проведения. Для организационного обеспечения и проведения комплексной оценки персонала создается координационная группа, в состав которой входят заместитель директора предприятия, курирующий структурное подразделение, начальник подразделения, в котором проводится комплексная оценка, начальник отдела по работе с персоналом, психолог, специалисты группы экспертов профессиональных и управленческих качеств.

---