Файл: Методы сбора и обработки первичной маркетинговой информации (ОАО «Керамин»).pdf

Носители информации везде бумажные кроме как у сведений об объемах остатков готовой продукции, информации по объемам отгрузок за текущий месяц и предыдущие периоды – передаются по локальной компьютерной сети. Преобладание бумажных носителей приводит к тому, что информацию на них доставляют только по запросам и не сразу, что уменьшает оперативность работы. Вся информация актуальна, достоверна, релевантна, целенаправленна, однако также не обладает полнотой отображения и единством – в единстве ее просто никто не анализирует.

2.3 Подсистема сбора внутренней информации

При немалом количестве потоков внутренней маркетинговой информации, существенное значение для анализа и прогрессивного развития маркетинговой деятельности серьезное значение имеет только информация, поступающая из отдела АСУП. Отделом АСУП на основании товаро-транспортных накладных создаются таблицы статистики отгрузки с начала месяца с каждодневным обновлением, где содержатся такие показатели как количество отгружаемой продукции, цена, наименование, покупатель, вид платежа, регион и др. Это очень мощный инструмент, который позволяет получить и обобщить текущую информацию за любой период по самым различным вопросам.

К внутренней информации можно отнести данные, приходящие от торговых домов, однако на данный момент наладить систему постоянного обмена информацией не удается (причины приводятся ниже). Информация от этих подразделений приходит только по запросам в ходе маркетинговых исследований и поэтому относится к подсистеме маркетинговых исследований.

2.4 Подсистема сбора внешней информации

Соответственно уровням менеджмента и маркетинга, внешняя информация может быть стратегического, тактического и оперативного характера. Используя вышеприведенную схему, создание системы источников маркетинговой информации каждого уровня будет рассматриваться по данным трем этапам.

Система стратегических целей у ОАО «Керамин» не определена. Поэтому автором выделяются следующие стратегические цели:

1. Укрепление и расширение занимаемых сегментов на рынках керамических изделий СНГ.
2. Завершение реконструкции завода сантехники.
3. Строительство новых заводов совместно с итальянскими фирмами в России и на Украине.
4. Освоение рынка Казахстана.
5. Диверсификация в смежные отрасли строительных материалов.
6. Диверсификация в другие ненасыщенные отрасли.

Тактический уровень. Тактическая цель заключается в выборе наилучшего средства достижения стратегической цели и в контроле неизменности условий, которые предопределили этот выбор.

Система тактических целей на предприятии следующая:

1. Расширение сбытовой сети в странах бывшего Советского союза путем создания СП с крупнейшими оптовыми фирмами – владельцами мощных оптово-розничных сбытовых сетей.
2. Увеличение объемов сбыта на освоенных рынках.
3. Доведение качества продукции до мирового уровня.
4. Удержание лидерства на рынке Беларуси.
5. Построение эффективной системы коммуникаций.

Автором предлагаются также следующие цели:

1. Совершенствование деятельности Управления маркетинга.
2. Построение МИС, соответствующей целям предприятия.

Потребности:

1. Основные показатели финансовой деятельности крупных фирм-оптовиков, торгующих стройматериалами на каждом рынке.
2. Тактические планы и действия конкурентов.
3. Информация по существующим каналам распределения на каждом рынке.
4. Общеэкономическая информация, конъюнктура различных отраслей.
5. Информация о вкусах потребителей, моде.

На данный момент на предприятии используются следующие базы:

1. Международные выставки.
2. Выставки в регионах, где находятся конкретные рынки сбыта.
3. Конференции и банкеты во время выставок.
4. Бумажные и электронные издания соответствующих учреждений государственной статистики.
5. Аналитические статьи отраслевых и иных специализированных изданий.
6. Интернет.
7. Клиенты.
8. Ценовые каталоги.

В принципе, источники, приведенные в данных двух списках, могут полностью удовлетворять потребности в тактической и стратегической информации. Однако, их количественный состав очень скуден, а качественный не удовлетворяет никаким требованиям. Постоянно используемыми в Управлении маркетинга являются следующие источники:

1. Журналы «Стройка» (все региональные издания), «Дело», «Белорусский строительный рынок», газеты «Белорусский рынок», «Белорусская деловая газета».
2. Информация, получаемая на выставках. К сожалению, она обычно предоставляется в устной форме, да и методика ее сбора оставляет желать лучшего. В прил.4 приводится методика работы на выставках, предложенная автором, однако она не внедрена, и до сих по основной эффект от выставок – это буклеты конкурентов. Информация, получаемая на конференциях и банкетах высшим руководством, практически не проходит дальше.
3. Клиенты: информация, получаемая от них очень ценна, т.к. актуальна, однако может быть недостоверной.

Операционный уровень. Операционные цели ставятся в рамках политики комплекса маркетинга.

Для Управления маркетинга ОАО «Керамин» в данной области стоит достаточно серьезная проблема сбора необходимой информации: ее практически нет. И дело не столько в скудности имеющихся источников, сколько в незнании СМИ и других информационных источников, имеющих отношения к рынкам сбыта.

Отпускные цены отслеживаются регулярно – в начале каждого месяца – путем обзвона конкурентов с факса и сбора их прайсов. В перечень для наблюдения включены 26 российских и белорусских предприятий, производящих плитку, сантехнику, кирпич. Мелкооптовые и розничные цены собираются из прайсов и ценовых каталогов, привозимых с выставок, а также из Интернет. Оптовые цены можно узнавать напрямую от оптовиков, которые представляют несколько заводов, и наш в том числе, но достоверной эта информация бывает только при определенной конъюнктуре.

2.5 Технология обработки информации.

Получаемые заявки по Беларуси собираются на факсах инженеров по продажам (2 факса) и периодически передаются инженеру по продажам, которая проверяет правильность заполнения и вводит информацию в БД «Архипелаг» (о ней позже). Заявки на оформлении договоров передаются соответствующим инженерам по продажам (российское направление, украинское, белорусская торговля). Они печатают договора и отправляют их покупателям по почте.

УМиРГП остро необходимо техническое совершенствование в сфере обработки информации, т.к. оперативность обслуживание клиентов ниже любых допустимых норм, что постоянно вызывает их раздражение. В любых исследованиях, где выяснялись сильные и слабые стороны предприятия, опрошенные среди главных проблемы выделяли следующие:

• • • 1. До УМиРГП сложно дозвониться (иногда на это уходит целый день).

2. Процедура отгрузки чрезмерно затянута.

Коммерческие предложения рекламных и выставочных агентств передаются инженеру по рекламе. Он рассматривает их лично и единолично принимает «экспертное» решение о принятии предложения или отклонении. Это производная информация. Какие либо обзоры рынка данных услуг, его анализ, ведение БД им не осуществляются.

Акты выполненных работ передаются в бухгалтерию, а договора соответствующим инженерам по продажам и хранятся в управлении.

Финансовая информация (поставщик – «Информационное агентство Гревцова») приходит одному инженеру по продажам, подшивается и хранится.

Информация о различных элементах внешней среды воспринимается сотрудниками случайно и неуправляемо. Часто информация, которая может быть полезна определенному сотруднику, не передается ему.

Информация о ценах конкурентов обобщается средствами табличного процессора EXCEL (руководителем Группы маркетинговых исследований) и вместе с буклетами передается начальнику управления. (см. прил. 12).

Из всевозможных источников (ценовые журналы, прайсы, буклеты) собираются данные о потенциальных покупателях – предприятиях торгующих плиткой и сантехникой в российских регионах. Она сводится в БД, которые ведутся в ACCESS. Они передаются инженерам по продажам. За август 2000г. – апрель 2002г. было найдено и обработано около 300 интересующих объектов:

1. Фирмы, предоставляющих информационные услуги (Базы данных, рассылка),
2. Возможные дилеры в регионах, реквизиты которых были переданы соответствующим сотрудникам управления. Остальные – внесены в базы данных для рассылки как потенциально интересные.
3. СМИ, представленные в различных регионах.
4. Организации, проводящие маркетинговые исследования.

Базы данных передаются маркетологу-аналитику, который их анализирует, хранит, использует – пока только для маршрутов. Каталоги выставляются в шкаф для общего пользования.

Носители вышеперечисленных данных очевидны. Текстовая информация обрабатывается в MS Word. Реже используются графические носители для передачи внутренней информации: графики и диаграммы в отчетах перед руководством предприятия; трехмерные: образцы продукции, которые стоят в отделе на стендах. Динамические ряды не выстраиваются за недостаточностью цифровых данных. В аудиоформе приходят образцы рекламных радиосообщений.

Особо стоит отметить создаваемую на предприятии систему управления запасами «Архипелаг» – это система управления базами данных (СУБД) на базе СУБД “Oracle” (Microsoft). Процедура отпуска готовой продукции с ее применением упрощается и убыстряется, появляется возможность контролировать этот процесс и управлять им, подстраиваться под любые запросы клиента (прил. 15, 16). Главная проблема при ее внедрении – инертность мышления сотрудников. Вследствие чего «Архипелаг» внедряется уже два года, причем за последний год обнаружилась недостаточная оперативность действий со стороны поставщика.

При обработке информации не применяются экономико-математические методы, т.к. управление просто не обладает такими объемами информации – она только начинает накапливаться. Интуитивно-творческие методы применялись один раз – «мозговой штурм» при разработке ценовой политики. Ни к чему конкретному и законченному он не привел.

3 Направления совершенствования информационной системы ОАО «Керамин»

3.1 Совершенствование подсистемы внутренней информации

В сфере внутреннего информационного обмена с учетом неоперативности и также того, что почти вся информация переменная, а по другим характеристикам может быть самой различной, необходимо реализовать следующее:

1. Окончательно ввести в строй «Архипелаг».
2. Ввести систему электронного документооборота между отделами («Lotus Notes»).
3. Состыковать все вышеперечисленные электронные системы обмена информацией для возможности обмена между ними.
4. Создать базы знаний в электронном виде, которые бы содержали справочную, нормативную, историческую, текущую информацию по направлениям: технология, производство, юриспруденция, бухучет, финансы, маркетинг.
5. По мере накопления числовой информации внедрять экономико-математические программы для выявления зависимостей.
6. Со временем, установить и более мощные системы обработки информации – ЭС.
7. Завести досье на клиентов и конкурентов.

Проблемы, препятствующие данным преобразованиям следующие: инертность мышления, которая еще долго не позволит ввести прогрессивные компьютерные технологии, большие затраты (на оргтехнику и программные продукты), нехватка кадров (уже сейчас персонал АСУПа «разрывается»). Внутри же самого управления маркетинга это выражается в нежелании как-то менять свою работу, вводить в нее новые элементы.

Для решения этих проблем требуется комплекс мероприятий по повышению квалификации кадров различных сфер деятельности и увеличение количества профессиональных маркетологов и менеджеров, которые бы умели обосновать все вышеприведенные мероприятия.