Файл: Влияние организационной культуры на проектную деятельность).pdf

Менеджер проекта (руководитель проекта)- лицо, ответственное за управление проектом. Менеджер проекта несет ответственность за достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества.

Руководитель проекта обеспечивает ежедневное управление проектом, командой проекта, в разрезе всех основных управленческих функций (управление по срокам, затратам, рискам и др.). В зависимости от размера проекта, менеджер проекта может получать поддержку со стороны администратора проекта, или команды поддержки (офиса проекта).

Возможными участниками проекта в зависимости от его типа, вида, сложности и масштаба могут быть:

Инвестор- сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации.

Контрактор (генеральный контрактор) – сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком, и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту – это может быть весь проект или его часть.

Субконтрактор – вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

Поставщики- субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе – материалы, оборудование, транспортные средства и др.

Органы власти – стороны выдвигающие и поддерживающие экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

Потребители конечной продукции – юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями результата проекта, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них.

Форма принятия и способ реализации управленческого решения определяют типы управления группами проекта. Эта группа обладает собственной уникальной организационной культурой, а значит, принципы и формы управления должны соответствовать ей. Существует определенная взаимосвязь между типом культуры и типом управления. Рассмотрим основные типы.

1. Единоличные и безапелляционные решения руководителя проекта как лидера команды. Данный тип управления соответствует органической организационной культуре группы. Стиль управления – авторитарный. Тип управления, мало подходящий к проектной форме деятельности, применяется в проектах с неограниченными людскими ресурсами невысокого профессионального уровня.
2. Для рыночного типа управления характерны принципы принятия решений с ориентацией на законы рынка. Единственным мотивирующим фактором для персонала выступает денежное вознаграждение. Тип организационной культуры – предпринимательский. Такая форма управления иногда подходит для проектных команд, реализующих проекты по внедрению на рынок новой продукции, где требуется достиженческий и достаточно конкурентный настрой участников.[7, с.236]
3. Тип управления, ориентированный на бюрократическую форму. Сила приказов, регламентов и взысканий высока. Данная форма соответствует бюрократическому типу культуры. Для проектной деятельности подходит достаточно слабо, в основном для таких проектов, как внедрение системы бюджетного управления или описания бизнес-процессов.
4. Демократический тип управления в настоящее время наиболее распространен для проектной деятельности. Данная форма наиболее соответствует так называемой партиципативной организационной культуре. Команда рассматривается как сообщество профессионалов, нацеленных на достижение результата. Кроме того, каждый из членов ориентирован на собственное профессиональное развитие. Главный регулятор – совместно разработанные и принятые правила, которым все стремятся следовать.
5. Относительно новый тип – диалоговая форма управления. Управленческие функции как бы распределяются между несколькими субъектами управления. Данный стиль может быть применен, если принципы управления предполагают высокую активность и равноправие субъектов. Главным управленческим фактором выступают знания участников-профессионалов, обладающих специальными знаниями, которые особым образом, но адекватно описывают управляемую среду. Настоящий тип получает все большее распространение в командах управления проектами с широким привлечением экспертов.

Стили лидерства в проектной команде

В отличие от традиционных структур, присущих компании в целом, команды действуют значительно эффективнее. Отдельно взятая команда проекта может иметь лучшую морально-нравственную атмосферу и обладать более высокой производительностью, чем подобное по составу работ функциональное подразделение. Команда имеет большую гибкость и способность оперативно реагировать на события. Такое положение вещей достигается во многом благодаря особой позиции менеджера проекта, которая носит название лидерской.[2, с. 325]

Известный автор Кен Бланшар определяет лидерство, как процесс достижения значимых результатов при действии с уважением, заботой и честностью ради благополучия всех участников. Исходя из данного определения, доктор Бланшар сформулировал основные принципы лидерства в командах:

• доступности информации и открытого общения;
• командного видения цели и ценностей;
• постоянного обучения;
• неослабевающей концентрации внимания на интересах потребителя;
• активирующих систем и структуры;
• доступа к власти и высокой степени заинтересованности.

Для управления проектной командой стиль ситуационного лидерства может варьироваться из нескольких сочетаний. При этом в основу для выбора сочетания могут быть положены четыре стиля:

• директивный;
• обучающий;
• поддерживающий;
• делегирующий.

Директивный стиль управления характеризуется высоким числом указательных действий со стороны менеджера проекта. Управление командой проекта ориентирует участников на организацию работы, получение необходимых знаний и навыков, удержание целевых фокусов и структурирование деятельности. Поддерживающий стиль определяет основные действия проект-менеджера в направлении подбадривания членов команды, деятельного участия, активного слушания и всевозможных форм поощрений. Естественно, что проявление такого стиля не должно вносить ощущения избыточности. Поощрения следует делать адекватно реальным успехам сотрудников и всей команды.

Лидерство PM обязательно соотносится с соответствующими фазами развития команды. Гибкость менеджера в проявлении лидерской позиции заключается в том, что он оценивает ожидания команды, каждого его члена, вербальные и невербальные сигналы о потребностях. Руководитель знает о протекающей стадии развития малой группы, согласовывает все это и решает, какой стиль или стилевое сочетание применить в конкретной ситуации.

Для проекта как вида деятельности явление лидерства, на первый взгляд, парадоксально. Люди подбираются в команду на относительно небольшой срок и нацелены на ограниченное число задач. Однако темп событий в проекте, как правило, достаточно высок, а требования к состоянию мобилизованности участников практически постоянны. В этих условиях трудно избежать непредвиденных ситуаций и всевозможных срывов, в том числе и психологических. Поэтому без лидерской позиции руководителя в проектах не обойтись.

Управление командой проекта в интерпретации стандарта PMI предусматривает активные действия руководителя проекта по наблюдению за деятельностью участников проектной группы, предоставления им оперативной обратной связи. В управление входит также решение проблем, возникающих в процессе реализации проекта, и обеспечение изменений в команде. Основные действия PM направлены на оптимизацию исполнения проектной задачи. Результатами работы менеджера является следующее.

1. Своевременно урегулированные конфликты в микроколлективе.
2. Измененные состояния сотрудников и всей команды.
3. Затруднения, исключенные из повестки дня.
4. Поставленные индивидуальные и коллективные задачи.
5. Принятые задачи и оцененные результаты.
6. Измененные планы проекта.
7. Обновленные активы процессов и факторы среды компании.

Площадкой командного взаимодействия являются совещания группы. Совещания как институт проектной работы – исторически проверенный и надежный инструмент. Для них используются как типовые повестки, так и нестандартные, в зависимости от хода работ и ситуации. Помимо совещательного органа, менеджер проекта взаимодействует с членами команды и напрямую.

Важным блоком управленческой деятельности является постановка задач в командном и индивидуальном режимах. У задач, как и у любого органического явления, есть жизненный цикл, включающий: «зачатие», «рождение», «жизнь» (исполнение) и «смерть» (закрытие). Ведение жизненного цикла задач проекта от начала до конца является предметной областью управления командой. Об этом в Руководстве PMBOK не сказано, но вместе с тем представляется, что такие действия – важный аспект проектной практики. С учетом внесенной ремарки вашему вниманию предлагаются инструменты и методы названного выше процесса управления:

• анализ ключевой задачи проекта и ее декомпозиция;
• постановка задач и подзадач проекта команде и исполнителям;
• обеспечение принятия задач и подзадач в ответственность ресурсов команды;
• наблюдение и обсуждение;
• принятие задач и оценка исполнения проекта;
• урегулирование конфликтов;
• использование навыков межличностного общения для взаимодействия с сотрудниками.

Некоторые аспекты управленческого регулирования[12, с. 236]

Вопрос задачного контекста управления командой и ее членами поднят неслучайно. Если бы он был единственным, то, скорее всего, и команда как инструмент коллективной синергии не потребовалась бы. Рафинированная задача в ее подлинной парадигме – явление достаточно жесткое и бескомпромиссное. Опора на нее, конечно, дает эффект, но предъявляет иногда слишком высокие требования к ресурсам. Люди – не роботы, они обладают потребностями, эмоциями, социальным позиционированием и своими слабостями.

Поэтому отставим вопросы, связанные с задачами, несколько в стороне и обратим внимание на аспекты оценки исполнения и навыков межличностного общения. Оценка исполнения проекта несколько шире процедуры принятия исполнения задач, так как затрагивает общую проектную проблематику. Основные типы оценки хода работ связаны с целями ее проведения и обеспечивают:

• уточнение ролей и сфер ответственности участников группы;
• предоставление членам команды адекватной обратной связи по результатам работ и взаимодействию;
• выявление симптомов и корневых проблем, затрудняющих наступление решающих событий;
• подготовку программы развития команды;
• постановку новых задач в следующих периодах проекта.

Навыки межличностного общения менеджера проекта предполагают не только опыт социального взаимодействия, но и комбинацию технических навыков и личных способностей. Отказ от манипуляционного воздействия на членов микроколлектива со стороны PM должно войти в принципы его работы с командой. Это совершенно не исключает его вдохновляющий настрой, который может быть передан людям этически обоснованным способом. Основные методы таких навыков могут составить следующие компоненты.

1. Лидерство. Для менеджера проекта необходимо быть лидером в своей команде, подавать коллегам пример, вдохновлять на достижение результатов и представлять комплекс ценностных ориентаций в успешном завершении проекта.
2. Влияние. Проект-менеджер должен быть убедительным, активно слушающим участников, способным вставать на разные точки зрения и находить безупречную аргументацию для своих тезисов.
3. Результативное принятие решений. Сильная переговорная позиция PM проявляется не только в отношении к группе, но и во внешней к проекту среде.

Требования к менеджеру проекта на практике постоянно растут. Это связано с тем, что одних знаний проектных стандартов, экономики, информационных ресурсов при планировании и проектировании деятельности в современной действительности недостаточно. Проект-менеджер, в первую очередь, – профессионал-методист, во вторую очередь – руководитель, и в третью – лидер. Лидерский стиль сегодня при прочих равных условиях выходит на первый план, поскольку лидерство дает возможность так управлять командой, чтобы достигать результата в динамичных событиях хозяйствования.

Цель планирования состоит в создании системы плановых документов, определяющих содержание и определенный порядок действий для обеспечения длительного существования организации.

Планирование является основным звеном и организующим началом всего процесса реализации целей предприятия. План нужен не только крупным и средним, но и малым предприятиям. Нормативность устанавливает требования к эффективности использования ресурсов и результатов хозяйствования. И именно рынок имеет возможность скорректировать экономические процессы и привести их к необходимому равновесию. План в условиях рынка и самостоятельности предприятий должно обеспечить прежде ритмичность производства, получения стабильных доходов и устойчивого финансового положения предприятий.

«Планирование никогда не было "единственным и лучшим способом". Однако в виде стратегического программирования иногда оно может быть полезным. Оно действительно играет важную роль в организациях, так же, как планы и планировщики, если попадают в уместный контекст. Много планирования способно привести к хаосу, но туда же ведет и малое его количество (причем этот путь короче)» - говориn Генри Минцберг.

Содержание процесса планирования заключается в поиске ответов на три ключевых вопроса:

Где организация находится в данный момент (настоящее состояние)?

Чего организация стремится достичь (куда она направляется)?

Как организации попасть оттуда, где она есть, туда, куда она хочет?

Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение следующих этапов .:

• постановка целей и задач,
• составление программы действий,
• выявление необходимых ресурсов и их источников,
• определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них.

Планирование позволяет выявить проблемы, существующие на рынке, и наметить необходимые меры для их преодоления в будущем. Однако невозможно абсолютно точно предсказать все параметры экономической системы, которые будут достигнуты на практике, ведь формирование плана всегда происходит в условиях информационной недостаточности.

В общем, функция планирования предполагает решение двух глобальных вопросов: какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы их достичь.

Планирование как целеустремленная специализированная управленческая деятельность осуществляется на принципах:

• объективности, реалистичности, системности, комплексности, оптимальности;
• единства интересов фирмы, ее персонала и потребителей;
• сбалансированности;
• обоснованности планов, программ, проектов, моделей развития;
• познавательной путей социально - экономического развития.