Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление).pdf

1. обозначение типа оргструктуры (линейный, матричный, функциональный и др.);
2. определение структурных подразделений (аппарат менеждмента, самостоятельные элементы, целевые программы и др.);
3. передача полномочий и ответственности на нижестоящие уровни (отношения управления —подчинения, выработка положений и инструкций о структурных подразделениях, должностях и др.).

Аппарат менеджмента осуществляет организацию и управление работой предприятия. Структура аппарата управления компанией определяет состав и взаимодействие структурных подразделений, их функционал. Всех сотрудников организации можно развести на три категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители реализуют общее руководство предприятием, его службами и подразделениями. Специалисты  заняты сбором, обработкой и анализом ситуации, выработкой решений по финансированию, экономике, научным, техническим и инженерным проблемам и т. д. Исполнители выполняют вспомогательную деятельность, например, работу по подготовке, составлению и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления. Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф. Тейлором в начале XX в.

По характеру связей между подразделениями выделяют следующие типы организационных структур управления:

• линейная
• функциональная
• дивизионная
• матричная

Линейная структура управления

Единоначальник со всеми полномочиями находится во главе каждого структурного подразделения, имеет все функции управления, отвечает за работу подчиненных звеньев. Его решения передаются по цепочке сверху вниз и являются обязательными к исполнению всеми нижестоящими звеньями. В свою очередь руководитель подчинен вышестоящему руководителю.

Схема.1 Линейная структура управления.

Действует принцип единоначалия, при котором все подчиненные выполняют указания только одного руководителя. Вышестоящий орган не вправе отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя звено - их непосредственного руководителя. Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее положительные и отрицательные характеристики.

Положительные характеристики:

• четкая система взаимоотношений по схеме " начальник - подчиненный";
• ответственность;
• быстрое выполнение прямых распоряжений;
• простая схема структуры;
• качество и обоснованность принимаемых решений от специалиста;

Отрицательные характеристики:

• большая нагрузка на высший уровень управления;
• отсутствие вспомогательных структур;
• отсутствие быстрого разрешения ситуации, возникающих между различными структурными подразделениями;
• зависимость от личных качеств управляющего звена любого уровня;
• высокая вероятность поступление задачи по нескольким каналам от разных руководителей.

Линейная структура используется небольшими фирмами с несложным производством.

Функциональная структура управления

Функциональная структура отличается от линейной структуры управления наличием прямых и обратных функциональных связей между различными структурными единицами. Это позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Дополнительно, появляется возможность активного привлечения различных обслуживающих служб.

Схема.2 Функциональная структура управления

Общее руководство при функциональной структуре осуществляется линейным руководителем через начальников функциональных органов. При этом руководители специализируются по отдельным управленческим функциям. Функциональные подразделения дают распоряжения нижестоящим подразделениям. Это обязательное условие для производственных звеньев. Данная организационная структура имеет свои положительные и отрицательные черты.

Положительные характеристики:

• уменьшение нагрузки с высшего эшелона управления;
• стимулирование развития неформальных отношений на уровне структурных подразделений;
• потребность в узкопрофильных специалистах;
• возможность создания подструктур.

Отрицательные характеристики:

• усложнение взаимосвязей внутри компании;
• появление новых информационных каналов;
• возможность переноса ответственности за неудачи на работников других подразделений;
• затруднение координации и контроля работы предприятия;

Дивизионная структура управления

Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб[4].

Схема 3. Дивизионная структура управления

Следует отметить, что имеют место быть ситуации, когда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, оформляются как отдельные юридические лица, а на самом деле являются частями одного предприятия. Эта структура выделяет следующие положительные и отрицательные черты.

Положительные характеристики:

• появление тенденций к децентрализации;
• самостоятельность дивизионов;
• разгрузка руководителей базового звена;
• появление способности к выживаемости в условиях современного рынка;
• развитие предпринимательских навыков у управляющих дивизионов.

Отрицательные характеристики:

• наличие в дивизионах дублирующих функций;
• ослабление взаимосвязей между работниками различных дивизионов;
• частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
• отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами главным руководителем компании.

Матричная структура управления

В компании с матричной организационной структурой управления работа ведется одновременно по нескольким направлениям. Примером такой системы служит проектная организация. При запуске нового проекта назначается Ответственный руководитель, который ведет его с самого начала и до конца. Для реализации данной работы ему в помощь определяют необходимых специалистов из структурных подразделений. По факту завершения работ сотрудники возвращаются обратно в свои структурные подразделения.

Схема 4. Матричная структура управления

Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур . Такие структуры образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких инноваций одновременно.

Они имеют свои положительные и отрицательные черты.

Положительные характеристики:

• ориентир на потребности клиентов;
• сокращение затрат на разработку и апробацию инноваций;
• сокращение времени на внедрение инноваций;
• формирование резерва руководящих кадров из числа сотрудников организации.

Отрицательные характеристики:

• снятие принципа единоначалия;
• вероятность возникновения конфликтов среди управляющих (между руководителями проектов и начальниками подразделений со специалистами для реализации этих проектов);
• сложность в координации функционирования организации в целом.

Требования к организационным структурам управления:

1. Оптимальность. Установка рациональных взаимосвязей между звеньями управления на всех уровнях при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Отсутствие отрицательных перемен в управляемой системе, делающих ненужной реализацию принятых решений за время от старта до его исполнения.

3. Надежность. Структура управленческого аппарата не должна допускать искажений распоряжений, гарантировать достоверность передачи информации, обеспечивать бесперебойность связи.

4. Экономичность. Планируемый эффект от управления и результат должен достигаться при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5. Гибкость. Способность лавировать и изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Целостность функционирования системы управления и ее элементов, неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.

Подводя итог, можно указать, что для различных предприятий характерны различные виды структур управления. Каждая организация имеет право самостоятельно решать, какая структура управления позволит эффективно достичь поставленные цели и задачи. Главное, чтобы соблюдались требования к организационным структурам управления.

1.3 Целевое управление

Управление по целям - популярный метод управления с потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в области человеческих ресурсов.

Целевое управление предусматривает предвидение вероятных результатов работы и планирование путей и способов их достижения.

Можно выделить три метода целевого управления:

- простое целевое управление;

- программно-целевое управление;

- регламентное управление.

При простом целевом управлении руководитель вырабатывает сроки и конечную цель, без указания механизма ее достижения. Данное управление предлагает поле для инициативных решений, но не гарантирует достижение цели.

Программно-целевое управление – это осуществление  управления,  управляющих  воздействий  таким  образом,  чтобы ориентировать  деятельность  управляемого  объекта на достижение определенных ранее  поставленных целей и задач[8]. Это метод управления, при котором руководитель разрабатывает цель управления и механизм реализации, сроки и состояния промежуточных значений процесса.

При регламентном управлении  руководитель определяет конечную цель управления и ограничения по ресурсам и параметрам.

Каждая организация намечает конкретные краткосрочные и с их учётом долгосрочные цели. Целевое управление осуществляется в несколько этапов.

• 1. Разработка долгосрочных целей фирмы (стратегическое планирование).

Планирование лежит в основе разработки долгосрочных целей. Это выработка реальных планов с обоснованием целевых позиций в условиях постоянно меняющейся внешней среды для предоставления их совету директоров и высшему руководителю.

Перспективное планирование в условиях недостаточной информации –важный этап успешной работы фирмы. Именно поэтому принимается во внимание мнение профессионалов, членов совета директоров. Для постановки долгосрочных целей необходимо соблюдение некоторых условий: знание ситуаций и мнение компетентных людей относительно этих ситуаций. На этом этапе проводится расширенное совещание по проблемам долгосрочного планирования, на котором вырабатывается стратегия развития предприятия по всем направлениям. Стратегия фирмы определяется поэтапно.

Алгоритм разработки долгосрочных целей по системе «снизу вверх» может быть следующим:

1. подробное обсуждение руководством компании стратегических планов фирмы с управляющими подразделениями;
2. рассмотрение и анализ всех замечаний и предложений;
3. использование их для конкретизации, дополнения и расширения первоначальных планов.

Данный подход по системе «снизу вверх» к разработке стратегических планов является разумным и позволяет усовершенствовать перечень целей, стоящих перед каждым подразделением.

2. Оценка действующей организационной структуры управления.

На данном этапе необходимо проанализировать организационную структуру управления на предмет соответствия ситуации ( или с минимальными затратами провести её реорганизацию), составить положение о подразделениях, распределить функциональные обязанности, оценить выполнение обязанностей сотрудниками, определить насколько хорошо налажены двусторонние связи в данной структуре управления ( действует ли принцип единоначалия или коллегиальности). Следует помнить, что организация работает эффективно при чётком распределении обязанностей и персональной ответственности.

3. Разработка целей структурных подразделений.

Успех выполнения долгосрочного плана фирмы зависит от правильно поставленных целей на развитие, а не только на достижение результатов.