Файл: Корпоративная культура в организации. Анализ и диагностика существующей корпоративной культуры в ООО «ИНВЕНТ».pdf
Добавлен: 23.05.2023
Просмотров: 269
Скачиваний: 3
Одной из самых слабых сторон компании является ее фирменный стиль
– несмотря на наличие у компании фирменного логотипа и оформления в красных тонах как фирменного стиля, она очень слабо реализует возможности визуальной стилизации своего бренда – практически полностью отсутствуют какие-либо отличительные элементы дресс-кода, которые, в первую очередь,
необходимы на совместных конференциях веб-разработчиков – сотрудника компании должно быть видно издалека.
В процессе же работы в офисе дресс-код не играет столь важной роли, особенно в IT-компаниях. Еще одна проблема реализации фирменного стиля – отсутствие какой-либо фирменной атрибутики, хотя бы для того, чтобы каждый из сотрудников имел дома вещь от своей компании, которая могла бы напоминать ему о том, где он работает и зачем. Особенно нехватка фирменной атрибутики сказывается на офисе компании – в ней как минимум не хватает плаката с фирменной символикой, элементов интерьера и мебели в цветах компании. Также у компании нет краткого, но броского и емкого лозунга, который бы давал общее понятие о ценностях компании и ее целях. На сайте компании прописаны определенные ценности и принципы, однако необходимо собрать все это воедино [22].
-
- сильным сторонам компании можно отнести ее стиль управления – он как нельзя лучше соответствует нуждам молодой и амбициозной IT-компании.
- компании никто не обращается к директору по имени-отчеству, он разбирается в вопросах web-программирования и продвижении сайтов в Интернет, способен проконсультировать сотрудника в рамках своих компетенций, провести неформальную беседу, пошутить, выслушать мнение или критику сотрудников. Все эти качества способствуют формированию доверия со стороны сотрудников, объединяет их в дружеский и приятный коллектив, где каждый участник стремится помочь другому в нужный момент.
- сотрудников компании есть возможность повлиять на ее действия – нередко организационные вопросы выносятся на всеобщее обсуждение, и у каждого сотрудника есть возможность высказать свое мнение, предложить что-то новое. Любой из сотрудников может попросить других выслушать его, если,
по его мнению, это важно [24].
Однако, несмотря на дружелюбие и поддержку внутри коллектива, попасть в компанию не так уж и просто.
При вступительном собеседовании беседа ведется в неформальной обстановке, однако по наводящим вопросам уточняется как профессиональный уровень претендента, так и его личностные характеристики, и способность взаимодействия с другими сотрудниками. После утвердительного ответа от компании на собеседовании, претенденту необходимо в обязательном порядке пройти испытательный срок, длина которого определяется успехами и энтузиазмом, показываемыми во время его прохождения.Однако и после этого не стоит полностью расслабляться – за последние два года компания провела ревизию кадрового состава и сильно сократила его, практически не потеряв при этом в производительности. В первую очередь был урезан управляющий состав – теперь в компании всего один менеджер, выполняющий также функции заместителя директора. Данный ход позволил существенно сократить расходы на оплату труда сотрудников, вклад от участия которых был практически нулевой. Отсутствие потерей в производительности объясняется высоким уровнем профессиональных навыков сотрудников, их способностью к самоорганизации и обучению, ответственным подходом к выполняемой работе.
В компании периодически проходят совместные мероприятия, вроде спортивных походов, кино, корпоративных вечеринок. Дни рождения сотрудников тоже, как правило, отмечаются вместе в офисе, хотя и не в той мере, как многим хотелось бы. Ввиду хорошей атмосферы в коллективе некоторые сотрудники активно общаются и в нерабочее время, что еще больше укрепляет и связывает коллектив. Спорный вопрос – наличие у компании собственных праздников, т.к. к ним с натяжкой можно отнести традиционные корпоративные вечеринки после ежегодных веб-конференций, однако чувствуется острая нехватка собственного, оригинального праздника – дня фирмы, или дня веб-разработчика или программиста, отмечаемого в своем особом стиле.
Еще один приятный момент – малое количество конфликтов внутри компании. Ввиду того, что на данный момент в компании оптимально распределены ресурсы работников, работы и зарплаты хватает в целом всем, поэтому нет жесткой конкуренции, порождающей большинство конфликтов. Тем не нее, периодически в фирме все-таки возникают мелкие стычки личностного характера, но они крайне редки и, как правило, происходят с новыми сотрудниками, которые не могут прижиться в коллективе.
Одно из основных направлений, в котором стоит поработать – это условия работы. В распоряжении компании есть два просторных и светлых офисных помещения, оборудованных несколькими персональными компьютерами и постоянным выходом в сеть Интернет. Это вполне устраивает работников для комфортной работы за компьютером, однако, в виду специфики нагрузок IT-специалистов и творчества их деятельности, в компании должны быть созданы дополнительные условия комфорта. К примеру, в компании отсутствует зона для отдыха, где сотрудник мог бы сделать перерыв от постоянной работы за компьютером и расслабиться. Также
- офисах нет места, оборудованного под кухню, где можно было бы с комфортом пообедать, пообщаться с коллегами. Это играет большую роль, так как IT-специалисты зачастую предпочитают брать еду с собой на работу,
нежели выходить куда-либо обедать. Кроме того, многие сотрудники проявили желание предложить собственные изменения в обустройство офиса.
Порядок работы и ее график устраивает в компании практически всех – есть возможность удаленной работы из дома, а также достаточно гибки график (присутствие в офисе желательно, но не строго обязательно).
Тем не менее, постоянно игнорировать своих коллег и вообще не появляться в офисе нельзя – компания старается бороться с подобными «сотрудниками-призраками». Поэтому необходимо периодически посещать офис, чтобы быть в курсе событий компании, общаться с коллегами, делиться впечатлениями от работы.
Оплате труда в компании в целом уделяется приемлемое внимание –
существуют бонусы за выполнение работы раньше, чем в установленный срок, за перевыполнение плана в 140 рабочих часов на месяц, есть возможность повышения заработка за счет прохождения сертифицированных курсов повышения квалификации для разработчиков, использующих 1C-Bitrix. Большую часть сотрудников устраивает подобное положение дел. Однако в компании не хватает атмосферы здоровой конкуренции среди сотрудников, так как трудовые ресурсы распределены оптимально и работы хватает всем.
Нет мероприятий, имеющих своей целью повысить интерес сотрудников повысить свои навыки за счет кратковременной, но интенсивной работы в команде (хакатонов). Ранее предпринимались попытки провести несколько подобных мероприятий, однако со временем это было заброшено из-за отсутствия инициативы.
Примерно та же ситуация обстоит и с посещением тренингов и IT-конференций – руководство компании пыталось пригласить своих сотрудников на них, однако большая часть сотрудников предпочитает самообразование и самостоятельный поиск информации в Интернет. Причина подобных неудач – отсутствие правильной мотивации сотрудников, внешнего стимула.
Необходимо преподнести подобные мероприятия как редкую возможность заработать бесценный опыт, возможно, подкрепить это каким-то бонусом со стороны руководства. Отсутствие совместных мероприятий по разработке проектов и изучению новых технологий замедляет обмен опытом среди сотрудников, и, как следствие – замедляет развитие фирмы в целом.
Компания также не уделяет должного внимания возможности повышения личного навыка сотрудников за счет организации для них поездок на курсы повышения квалификации (за рубеж, по России), где они могли бы освоить новые навыки и улучшить уже существующие.
Однако, несмотря на слабое стимулирование развития личного навыка персонала, определенный рост все же наблюдается – 100% опрошенных отметили, что смогли так или иначе улучшить свои умения и овладеть новыми знаниями во время работы в компании.
2.3 Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры
Руководству компании был предложен ряд решений, направленных на стимулирование вовлеченности компании и улучшение корпоративной культуры общения в компании:
нематериальная мотивация – вести рейтинг лучших сотрудников в каждом месяце/квартале/годе, вывешивать фотографии лучших сотрудников на сайте компании. Для ведения рейтинга можно использовать следующие показатели: выработка в часах, посещаемость офиса, количество успешно сданных проектов, количество положительных отзывов от клиентов. Можно позволять лучшим сотрудникам самостоятельно выбирать более интересные и перспективные проекты из списка доступных на данный момент, давать больше самостоятельности в организации рабочего графика и времени. Ведение рейтинга позволит внести атмосферу здоровой конкуренции в компании, будет стимулировать сотрудников работать быстрее, эффективнее, заниматься совершенствованием.
Материальная мотивация – выплачивать бонусы лучшим сотрудникам
рейтинге, отправлять их на оплачиваемые курсы повышения квалификации и IT-мероприятия для получения опыта, снабжать хороших работников качественным оборудованием, улучшать их рабочее место.
Также было предложено вносить внешний стимул для повышения среди сотрудников интереса к взаимному общению, обмену опытом, посещению конференций.
К примеру, немножко поднимать рейтинг оплаты тем, кто посетил ближайшую в этом месяце IT-конференцию и смог сделать по ней доклад, несущий какую-либо полезную для себя и других сотрудников фирмы информацию. Можно организовывать совместный оплачиваемый за счет компании ужин после конференции, чтобы обсудить увиденное и услышанное неформальной обстановке, поделиться впечатлениями и предположениями.
Был вынесен на обсуждение формат дней открытых дверей: периодически организовывать хакатоны (мини-марафоны по разработке проектов в командах на конкурсной основе) не только среди разработчиков компании, но и с открытым участием – чтобы любой человек мог прийти и попробовать свои силы в совместной разработке сайта, например.
Победители получат фирменные призы от компании, рекомендательные письма, а особенно отличившимся перспективным новичкам можно предложить дальнейшую работу в компании. Такие мероприятия будут давать дополнительную рекламу предприятию среди молодежи вузов, вносить динамику, улучшать навыки имеющихся кадров и привлекать новых.
Также были предложены варианты совместных спортивных мероприятий – периодически можно предлагать товарищеские матчи по определенным видам спорта другим IT-конторам (и не только), чтобы сплотить командный дух среди сотрудников путем участия в игре. Это также окажет положительное влияние на здоровье сотрудников, и как следствие – на их эмоциональном состоянии.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной работе было проведено исследование качества корпоративной культуры в ООО «ИНВЕНТ» путем изучения предоставленной компанией данных и опроса ее участников. С учетом специфики деятельности компании в сфере IT (web-разработка), был составлен список рекомендаций по улучшению и развитию корпоративной культуры.
Подводя итоги, можно сделать выводы о заметном улучшении уровня корпоративной культуры в ООО «ИНВЕНТ».
Хотя не все предложения были реализованы на практике, большая часть все-таки нашла себе применение – как результат, можно считать улучшенное рабочее пространство – офис стал действительно похож на офис компании Redline, появился кухонный уголок, место для отдыха, планируется установка спортивных снарядов.
Благодаря рейтингу сотрудников появилась атмосфера здоровой конкуренции и желание лучше проявить себя в работе из-за дополнительного стимула в качестве бонусов за место в рейтинге. Возрождение тематических мероприятий по разработке и соревнований среди сотрудников благотворно сказалось на уровне развития их личных навыков и умении работать в команде. Также открытые мероприятия стали хорошей возможностью привлечения молодых потенциальных кадров.
Стоит отметить появление оплачиваемых компанией курсов повышения квалификации для хорошо проявивших себя сотрудников. Были упрощены и налажены внутренние коммуникации, разделен трекинг задач и внутрикорпоративное общение, что позволило сделать личное общение сотрудников более удобным и быстрым.
В компании стала более популярна культура спорта, планируется создание собственной волейбольной команды с целью игры с другими фирмами и друзьями.
Результаты улучшающих вмешательств подтвердили важность корпоративной культуры на предприятии, и в частности – в IT-компании.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
- Альтшулер И. Современные технологии управления: тенденции и перспективы [Электронный ресурс] // Корпоративный менеджмент: официальный сайт / рук. проекта Д. Рябых. - Электрон.дан. – М., 2008 - 2014.
URL: http://www.cfin.ru (дата обращения: 22.05.2016).
- Багриновский К.А., Бендиков М.А., Исаева М.А., Хрусталев Е. Ю Корпоративная культура в современной экономике России/К.А. Багриновский, М.А. Бендиков, М.А.Исаева, Е.Ю.Хрусталев // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. - №2. - С.45 – 49.
- Базаров Т.Ю. Организационная культура и лояльность // Управление корпоративной культурой. - 2013. - № 01(17). - С. 32- 43.
- Бернарц А. Пять советов ИТ-директору по формированию команды. «Директор информационной службы». – 2015. – № 05. – С. 18-23.
- Ветлужский Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика / Е.Ветлужских. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. — 133 с.
- Ганеев М., Кузин Г., Куликов А. Эволюция организационных структур в оптимизационных проектах // Проблемы теории и практики управления. -2015.- № 6, - С.97-105.
- Герчиков, В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации / В. Герчиков // Мотивация и оплата труда. – 2012. - № 2. – С. 53 – 62.
- Зорина Н.А., Акимова Е.П. Стимулы работников как элемент системы управления персоналом предприятия // Управленец – 2012. – № 3-4. – 68-75.
- Иванова, Т.Б., Журавлёва, Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия [Текст]: Монография / Т.Б. Иванова, Е.А. Журавлёва. –. М.: РУДН, 2011. – 152 с.
- Каз Е.М. Лояльность сотрудников: от концепции продуктивности деятельности к практике // Вестник Томского государственного университета.