Файл: Разработка концепции проекта по реинженирингу организации.(Обоснование проекта).pdf

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 23.05.2023

Просмотров: 243

Скачиваний: 5

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

Организационная структура и организационный механизм как система связи в компании образуют организационные формы управления деятельностью коллектива. Можно передать в распоряжение разработчика информационной системы самые совершенные средства проектирования, четкие формы документации, планы работ, методы контроля, но без должной организации не получить проект, удовлетворяющий поставленным задачам и целям [24]. Для реализации проекта внедрения системы мониторинга промышленного оборудования была создана специальная группа, куда вошли ведущие специалисты, которые обеспечат осуществление каждой фазы проекта в четко установленной последовательности и в определенный срок.

Свои полномочия по руководству работами и операциями проекта, а именно: планирование, контроль и координацию работ всех участников проекта, заказчик и инвестор передают руководителю проекта.

Состав функций и полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком. Перед руководителем и его командой выдвинута задача управления и координации операций на протяжении проектного цикла до достижения необходимых целей и результатов при соблюдении ограниченных показателей, таких, как время, бюджет и качество результата.

Разработаем матрицу ответственности (RACI) для участников проекта внедрения системы мониторинга оборудования прокатного стана в компании ЕВРАЗ.

Таблица 6 – Матрица ответственности при реализации проекта

Основные работы проекта

Руководитель проекта

Менеджер по финансовым вопросам

Менеджер по административным вопросам

Менеджер по закупкам

ИТ-специалист

Системный администратор

Специалист по распространению технической информации

Консультант

Инженер

Разработчик информационной системы

Исследование структуры производства и работы оборудования

A, C

I

R

I

I

I

I

I

I

I

Анализ требований к системе мониторинга оборудования

A, C

I

I

I

R

I

I

I

R

I

Разработка ТЗ на систему

A, C

I

R

I

I

I

I

I

I

I

Разработка концепции проекта

A, C

R

R

I

I

I

I

I

I

I

Подключение оборудования пилотного участка

A, C

I

I

R

I

I

I

I

I

R

Установка программного обеспечения

I

I

I

I

A, C

R

I

I

I

I

Интеграция системы мониторинга оборудования

I

I

I

I

A, R

R

I

I

I

R, C

Стартовая синхронизация данных

I

I

I

I

I

R

I

R, C

I

R, A

Планирование тестирования модулей

I

I

I

I

R

I

I

I

I

R, A, C

Выявление ошибок

I

I

I

I

A, R

I

I

I

I

C

Исправление ошибок

I

I

I

I

I

I

I

R, C

I

R, A

Демонстрация результатов пилотного проекта

A, C

I

I

I

R

I

I

I

R

I

Разработка задания на промышленное внедрение

A

I

I

I

R

I

I

I

I

R, C

Обучение сотрудников

A

I

I

I

I

I

R, C

I

I

I

Развертывание системы мониторинга на предприятии

A

I

I

R

R, C

R

I

I

I

I

Сбор отзывов

A

I

I

I

R, C

I

R

I

R

I

Интеграция с информационной системой

I

I

I

I

I

R

I

R

I

R, A, C

Комплексное тестирование системы

A

I

I

I

R, C

I

I

I

R

I

Документирование выводов

A, C, R

I

I

I

I

I

I

R

I

I

Мониторинг работы оборудования переводится под управление системы

A, C

I

I

I

R

I

I

I

R

I

Оценка результатов эксплуатации системы

A, C

R

I

I

R

I

I

I

R

I


В этой матрице используются такие условные обозначения:

Исп. (R) - несет ответственность за непосредственное исполнение задачи;

Утв. (A) - отвечает за конечный результат перед вышестоящим руководством;

Cогл. (C) - согласует принимаемые решения, взаимодействие с ним носит двусторонний характер;

Н. (I) - его информируют об уже принятом решении, взаимодействие с ним носит односторонний характер.

6. Смета проекта

Основные принципы управления стоимостью проекта закладывают основу для успешного выполнения проекта с точки зрения соблюдения ограничений на использование финансовых ресурсов. Управление стоимостью включает деятельность по мониторингу бюджета проекта, ресурсное планирование, стоимостные оценки, сметные расчеты, анализ и регулирование стоимости, а также контроль соблюдения графика финансирования.

Все затраты, при выполнении проекта, могут быть сгруппированы в смету проекта.

Разработаем смету проекта с учетом штатного расписания и содержания проекта. Смета проекта классифицирует затраты по категориям.

В таблице 7 приведена смета проекта.

Таблица 7 – Смета проекта внедрения системы мониторинга промышленного оборудования

Стоимость работ

Категория специалиста

Трудозатраты, час

Ставка, руб./час

Итого

Руководитель проекта

428 ч

300 руб./ч

128 400 руб.

Менеджер по финансовым вопросам

72 ч

260 руб./ч

18 720 руб.

Менеджер по административным вопросам

112 ч

260 руб./ч

29 120 руб.

Менеджер по закупкам

108 ч

250 руб./ч

27 000 руб.

ИТ-специалист

508 ч

280 руб./ч

142 240 руб.

Системный администратор

228 ч

290 руб./ч

66 120 руб.

Специалист по распространению технической информации

128 ч

240 руб./ч

30 720 руб.

Консультант

184 ч

240 руб./ч

44 160 руб.

Инженер

280 ч

240 руб./ч

67 200 руб.

Разработчик информационной системы мониторинга наблюдения

211 000 руб.

Стоимость оборудования:

Категория расходов

Количество

Стоимость за единицу, руб.

Итого

Кабель-канал

34

100 руб.

3 400 руб.

Кабель витая пара

52

100 руб.

5 200 руб.

Телекоммуникационный шкаф

1

1 500 руб.

1 500 руб.

Розетки

6

300 руб.

1 800 руб.

Wi-Fi маршрутизатор

1

4 100 руб.

4 100 руб.

VPN-подключение

5

3 000 руб.

15 000 руб.

Общий доступ по сети

1

2 000 руб.

2 000 руб.

Принтер, сканер, МФУ

1

25 000 руб.

25 000 руб.

Коммутатор 8 портов

1

3 500 руб.

3 500 руб.

Щит настенный

1

3 440 руб.

3 440 руб.

Оборудование коммуникаций и видеосвязи

1

900 000 руб.

900 000 руб.

Инфраструктурные расходы:

Категория расходов

Количество

Стоимость за единицу, руб.

Итого

Разработка ТЗ

1

90 000 руб.

90 000 руб.

Услуги Интернет

1

8 000 руб.

8 000 руб.

Телефонная связь

1

5 000 руб.

5 000 руб.

Услуги электроэнергии

1

15 000 руб.

15 000 руб.

Услуги по разработке системы мониторинга оборудования

1

2 817 380 руб.

2 817 380 руб.

Услуги по разработке задания на промышленное внедрение

1

10 000 руб.

10 000 руб.

Услуги по комплексному тестированию системы

1

15 000 руб.

15 000 руб.


Стоимостная основа – это бюджет, упорядоченный по временным периодам и использованный для контроля и отслеживания стоимостного выполнения в проекте [12].

Итоговая сметная стоимость проекта внедрения системы мониторинга оборудования прокатного стана в компании ЕВРАЗ составляет 4 690 000 рублей.

7. Календарный план проекта

Для построения и оптимизации календарного плана проекта будем использовать MS Project.

Диаграмма Ганта (Gantt Chart) - один из самых популярных инструментов для наглядной иллюстрации календарного плана в проектном менеджменте [20]. Для того, чтобы получить диаграмму Ганта в программе MS Project выполним некоторые действия:

- введем данные в лист ресурсов проекта (рис. 6) в соответствии со сметой проекта (табл. 7);

Рисунок 6 – Лист ресурсов проекта, сформированный в MS Project

- сформируем ИСР проекта в соответствии с разработанным словарем ИСР (табл. 4);

- установим связи между задачами;

- после каждых значимых этапов и подэтапов сформируем вехи;

- просмотрим корректность сетевого графика (рис. 7);

Рисунок 7 – Сетевой график проекта, сформированный в MS Project

- произведем назначение ресурсов на задачи;

- проведем планирование сметы проекта в разрезе заданных статей затрат.

Проведем исследование и отразим длину критического пути и затраты до и после выравнивания ресурсов.

Проанализируем проект до оптимизации.

На рис. 8 представлен календарный план проекта в программе MS Project до оптимизации [23].

Рисунок 8 - Календарный план проекта в программе MS Project до оптимизации

Максимальный по продолжительности полный путь называется критическим, а работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Определить критический путь проекта можно из диаграммы Ганта, поскольку критические задачи обозначены красным цветом, таких задач в проекте – 15. Синим цветом обозначены некритические задачи, таких задач в проекте – 6.

Продолжительность критического пути определяет продолжительность реализации проекта в целом. Следовательно, продолжительность проекта внедрения системы мониторинга, исходя из диаграммы Ганта, составит 96,5 дня. Любые задержки в выполнении работ, лежащих на критическом пути, непременно вызывают отставание от сроков выполнения проекта в целом. Концепция критического пути обеспечивает концентрацию внимания менеджера проекта на критических работах.


Общая сумма средств, необходимая для проекта внедрения системы мониторинга, составляет 4 690 000 руб. Проведем выравнивание ресурсов и снова проанализируем проект после оптимизации.

Под оптимальным распределением ресурсов понимается такое размещение работ во времени, которое при заданной интенсивности потребления ресурсов обеспечило бы выполнение всего комплекса работ в минимальный срок и без перегруженности ресурсов.

Для решения проблемы превышения доступности ресурсов можно использовать такие способы.

1. Автоматическое выравнивание.

2. Изменение календарного плана и преобразование параллельных работ в последовательные.

3. Замена ресурсов.

4. Редактирование распределения трудозатрат вручную.

5. Перенос части трудозатрат в сверхурочные.

Выполним выравнивание по отдельным ресурсам, будем использовать ручное выравнивание с помощью визуального оптимизатора ресурсов на основании загруженности ресурсов. На рис. 9 представлен календарный план проекта в программе MS Project после оптимизации.

Рисунок 9 - Календарный план проекта в программе MS Project после оптимизации

После оптимизации длительность критического пути составила 105 дней и стоимость – 4 654 320 руб.

Рассмотрим сетевого график проекта после оптимизации (рис. 10);

Рисунок 10 – Сетевой график проекта после оптимизации, сформированный в MS Project

Сетевой график (рис. 10) позволяет увидеть критический путь - максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим, работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Критический путь обозначен на сетевом графике красным цветом.

Как видно из рис. 9, общая продолжительность проекта составляет 105 дней. Первая фаза занимает 21 день с 01.09.20 по 29.09.20, вторая фаза занимает 50,5 дней, а третья фаза занимает 33,5 дней.

Значит, общие затраты всего проекта с учетом разгрузки всех ресурсов составляют 4 640 160 рублей при трудозатратах, равных 1 868 часов.

Рассмотрим поэтапные значение базового плана проекта:

  1. Обследование и формирование ТЗ: 21 день, 193 080 руб. – 360 час.;
  2. Внедрение системы мониторинга: 50,5 дня, 4 175 160 руб. – 648 час.;
  3. Промышленное внедрение системы мониторинга: 33,5 дней, 271 920 руб. – 860 час.

Этап 2 - самый дорогой в денежном измерении, а этап 3 имеет наибольшие трудозатраты. На этапе 1 затрачено наименьшее кол-во денежных средств, что, возможно, связано с тем, что квалификация сотрудников данного этапа невысока, что влияет на оплату их труда.


Разгрузка ресурсов производилась в визуальном оптимизаторе ресурсов. Соответственно, при разгрузке стоимость и длительность проекта изменились, поскольку работы сдвигались во времени, а это привело к увеличению длительности проекта с 96,5 до 105 дней, а стоимость проекта уменьшилась с первоначальной цифры в размере 4 690 000 рубля до конечной цифры в размере 4 640 160 рублей за счет снижения загрузки некоторых ресурсов с 100% до 50%.

8. План управления рисками

Управление рисками проекта представляет собой деятельность, направленную на уменьшение воздействия на проект факторов окружения проекта, препятствующих достижению его целей [19].

При реализации проекта внедрения системы мониторинга промышленного оборудования в компании ЕВРАЗ могут возникнуть такие риски:

- неверно сформулированные требования к системе мониторинга;

- не качественно подготовленное ТЗ;

- увеличение сроков проекта из-за длительного выбора разработчика системы мониторинга;

- ошибки при настройке системы мониторинга;

- увеличение стоимости системы мониторинга оборудования;

- низкий профессиональный уровень исполнителей и руководителя проекта;

- изменения в команде разработчиков;

- некачественно проведенное тестирование;

- сбои или отказ работы оборудования;

- изменение конъюнктуры на рынке программных продуктов.

Разработаем шкалу оценки вероятности рисков в табл. 8.

Таблица 8 - Шкала оценки вероятности рисков

Интервал вероятностей

Словесная формулировка

Числовая оценка

1% - 20%

очень низкая

1

21% - 40%

низкая

2

41% - 60%

средняя

3

61% - 80%

высокая

4

81% - 99%

очень высокая

5

Разработаем шкалу оценки последствий (угроз) в табл. 9.

Таблица 9 - Шкала оценки последствий

Перерасход средств

Увеличение сроков

Изменение содержания

Изменение качества

Числовая оценка

Незначительное увеличение стоимости (<3%)

Незначительное увеличение времени (<2%)

Едва заметное уменьшение содержания

Едва заметное понижение качества

1

Увеличение стоимости

3-10%

Увеличение времени

2-5%

Затронуты второстепенные области содержания

Затронуты только самые трудоемкие приложения

2

Увеличение стоимости

10-20%

Увеличение времени

5-10%

Затронуты основные области содержания

Для понижения качества требуется одобрение начальства

3

Увеличение стоимости

20-40%

Увеличение времени

10-20%

Уменьшение содержания неприемлемо

Понижение качества неприемлемо

4

Увеличение стоимости

>40%

Увеличение времени

>20%

Конечный продукт фактически бесполезен

Конечный продукт фактически бесполезен

5