Файл: Особенности профессиональной мотивации.pdf

Также в компании внедрена система стимулирования для сотрудников, занимающихся продажами и обслуживанием абонентов, ключевое правило которой - мотивация на достижение результата. Особенностью системы является структура дохода с большой переменной частью и другая частота выплат. Для сотрудников компании, которые отвечают за прямые продажи, действует схема комиссии премирования (проценты от продаж).

Соответственно, традиционно к материальным методам мотивации и стимулирования относят систему заработной платы, премии и выплаты, участие работников в прибыли компании. Однако, в последнее время на труд персонал вдохновляет не только материальный интерес. Для многих сотрудников важно ежедневно находиться в коллективе, чувствовать свою причастность, пользоваться авторитетом у коллег [28].

Для многих работающих людей одним из базовых нематериальных мотивационных стимулов стала возможность продвижения по карьерной лестнице. Причем большую мотивационную роль исполняет не просто возможность вертикального роста в карьере, но и горизонтальные перемещения. Это хорошо «работает» с молодыми сотрудниками, у них появляется чувство сопричастности к компании и признания. Сотруднику лестно, что компания доверяет ему ответственные дела, у него вырастает самооценка и авторитет. Так же важно, чтобы человек видел примеры карьерного взлета своих коллег.

Элементом мотивации в компаниях становится и бесплатное обучение персонала или его долевая оплата. Достаточно существенным стимулом может выступать возможность поездки специалиста на стажировку за границу.

Во многих крупных компаниях проводятся аттестации персонала, программы по развитию, по итогам которых в конце года человек получает бонус - продолжения карьерного роста, подарок от организации, грамоту.

Например, в ПАО «МТС» внедрена совокупность мероприятий, которая направлена на повышение нематериального стимулирования труда персонала компании, карьерный рост. Она нацелена на создание соревновательной атмосферы (конкурсы среди сотрудников), признание в коллективе (вручение почетных грамот, размещение плакатов, регулярное проведение интервью с участниками на корпоративном портале, включение информации о реализованных инициативах и их авторах в отчет компании для руководства). Также победители Программ получают возможность за счет компании пройти курс профессионального обучения, посетить конференцию или семинар.

Наиболее активные работники, принимающие участие в данных программах - победители, становятся примером для других, мотивируя их на активную работу. Этому способствует атмосфере открытости МТС к новшествам со стороны сотрудников.

---

Нынешняя система мотивации руководителей МТС работает уже год, сейчас идет вторая волна процедур оценки персонала, отмечает президент МТС. Замотивировать человека не проблема, самая большая проблема построить работающую систему, которая охватит всю компанию.

Система мотивации должна выдвигать перед персоналом четкие цели. В МТС принят документ, называемый «бонусный план», где у всех сотрудника написаны от шести до восьми параметров, или, как их называют в МТС, ключевые показатели эффективности (КПЭ), где обозначено, каких результатов данный сотрудник должен достичь за год.

Показатели эффективности диктуют правильное поведение. Необходимо сделать так, чтобы ключевые показатели эффективности были измеряемы, а метод измерения был независимым, чтобы сотрудник, получивший оценку, не сомневался в  расчетах.

Нужно найти баланс между показателями общекорпоративными и функциональными. Поиск данного баланса – сложная работа, но многие компании не уделяют ей внимания.

На основе системы КПЭ в МТС ведутся периодические оценки персонала. Сотрудник получает одну из четырех оценок: А+, А, В или C, причем А+ и С квотируются.

Низшую оценку C - получают около 5% сотрудников. Они кандидаты на увольнение, им дается полгода, чтобы улучшить оценку. Это стимулирует сотрудников на развитие и получение лучших оценок. В 2015 году только треть из получивших оценку «С» покинули компанию. Остальные сотрудники улучшили свои показатели.

Не более 10% работников получают оценку «А+». Им компания предлагает места в кадровом резерве, другие развивающие программы, рост вознаграждений. Смысл подобного квотирования - разделить сотрудников, признать их успехи, отметить недостатки отстающим.

В ОАО «Газпром» внедрены ряд Программ: «Резерв развития», «Последовательный рост», «Успешный старт», «Уверенность в будущем». Эти программы ориентированы на развитие внутреннего кадрового резерва из молодых сотрудников, студентов – выпускников, из рабочих, которые имеют высшее образование, для замещения ими инженерно-технических должностей или профессионального роста. Компания ОАО «Газпром» предоставляет данным таким специалистам возможность раскрыть свой потенциал.

За последнее время среди больших российских компаний набирает обороты создание корпоративной культуры, как нематериальной мотивации и стимулирования персонала. Стало важным проводить совместные праздники: дни рождения компании, празднование дня России, 23 февраля, 8 марта и других. Проведение корпоративных праздников помогает сплотить коллектив, повышает самооценку сотрудников.

---

В современной российской ситуации значимым фактором нематериального стимулирования становится предоставление организацией социального пакета. Многие руководители стали стимулировать персонал не просто системой заработной платы, но и определенными негосударственными социальными льготами (медицинской страховкой, дополнительным пенсионным фондом, страхованием несчастных случаев во время трудовой деятельности).

Для менеджеров крупных компаний дополнительным стимулом выступает наличие полного пакета медицинского обслуживания. Широко распространена у российских компаний - это организация бесплатного питания работников и оплата проезда. Люди, работая в компании с дополнительными социальными льготами, обычно, подсознательно ощущают заботу со стороны руководства компании и ответственно относятся к своей работе [5].

Таким образом, особенность современной российской политики мотивации и стимулирования труда сотрудников состоит в отказе от жестких административно-командных методов воздействия, которые использовались ранее. Сегодня для руководства компаний, очевидно, что нужно использовать разные методы, как материального характера, так и не материального, направленных на оценку личности сотрудников их разнонаправленных способностей, которые рассматриваться как достояние компании.

2.2. Практические советы успешного мотивирования персонала

1. Учтите советы предшественников.

Стоит ознакомиться с теорией гигиены Герцберга, Х- и У-теориями МкГрегора и иерархией потребностей Маслова. Этим теориям много лет, однако, они всё еще продолжают действовать. Можно обратиться к справочнику, чтобы получить базовое представление об их основных принципах. Это будет бесценно для создания атмосферы открытости и доверия.

2. Что мотивирует Вас?

Нужно определить, какие факторы важны именно для Вас в вашей работе и как они соотносятся. Можно вспомнить, что могло мотивировать Вас в прошлом или, наоборот, попросить Вас что-то не делать? Ощутить различие между долгосрочной мотивацией и быстро приходящими и проходящими порывами.

3. Узнать, чего ваши сотрудники хотят от работы.

Люди обычно могут хотеть другого статуса в группе, более высокой заработной платы, комфортных условий работы и разных льгот. Но узнайте, что в действительности мотивирует Ваших работников, а для этого необходимо проводить мониторинг мотивационных факторов с использованием опросов или анкетирования, может, стоит поговорить с людьми о том, что им бы больше всего хочется.

---

Так, хотят ли они:

- более интересной работы?

- более квалифицированного руководства?

- больше возможностей увидеть результат своей работы?

- большего участия?

- большего признания?

- большей конкуренции?

4. Проявляйте интерес к работе сотрудников.

Каждый день поощряйте персонал за хорошо проделанную работу. Проявляйте интерес, не выходя за рамки и не нависая ни у кого за спиной. Если у вас есть некоторые соображения о том, как оптимизировать чью-то работу, помогите этому сотруднику. Заслужите уважение, подавая самому пример; не обязательно показывать, что Вы делаете что-то лучше, чем другие сотрудники. Пусть люди почувствуют, что Вы поддерживаете их.

5. Устранить мешающие факторы.

Необходимо определить, что мешает мотивации сотрудников - это могут быть как физические (помещения, оборудование) так и психологические (скука, препятствия на пути к продвижению, нехватка уважения и признания) причины. Некоторые из них довольно просто устранить; другие потребуют всестороннего планирования и некоторого времени. Сам факт, что вы уверены в том, что найдете и удалите негативные факторы – послужит для мотивации сотрудников.

6. Проявляйте заботу о людях.

Если культура работы допускает некоторые ошибки и терпима к неудачам персонала, сотрудники должны понимать, на какую помощь они могут рассчитывать. Часто практика мотивации и выстраивания отношений становится неудачей только из-за того, что персонал не чувствует, что получит поддержку руководства.

7. Осторожнее с денежными поощрениями!

Многие специалисты говорят, что они работают за деньги, и в разговоре требуют поощрения. Однако если их поощрить деньгами, то после некоторого периода подъема поощрение придется повторить. Дополнительные выплаты бывают эффективными для привлечения новых сотрудников, но вряд ли сильно мотивируют уже долго работающих сотрудников на более результативное использование своих способностей.

8. Примите решение.

Выслушав сотрудников, предпримите шаги по изменению политики и позиций руководства в вашей организации. Пусть политика организации будет гибкой и учтет пожелания персонала.

9. Управляйте изменениями.

Поменять политику – это одно, а совсем другое – применить её. Если слабая мотивация уже укрепилась, потребуется время для пересмотра всего стиля управления в организации. Один из самых базовых инстинктов человека – нежелание перемен, даже если они могут привести к улучшению производительности и т.п. Так что от способа, которым начнутся внедряться изменения, будет зависеть их успех или неудача. Если руководство:

---

- просто инструктирует, а речь руководителя является монологом, он игнорирует надежды, страхи и ожидания своего штата;

- пытается убедить людей - даже если самые убедительные аргументы не будут действовать долго;

- советует - сразу очевидно, что всё уже решено заранее;

- стоит находить единомышленников - чтобы поделиться проблемами и принять общее решение.

10. Начинайте обучение персонала.

Перемены, и мотивация немыслимы без обучения. Питер Хани и Алан Мамфорд в Инструкции по Изучению Стилей (1992) определили четыре основных стилей обучения:

- активисты: стараются принимать участие во всем. Не оглядываются назад, не наблюдают и беспристрастные;

- теоретики: порассуждают теоретически. Не начинают заниматься чем-то, не имея четких целей и причин;

- мыслители: хотят посидеть и всё обдумать. Не любят давления в принятии решений;

- прагматики: им нужно увидеть связь между темой и работой. Лучше всего усваивают всё на практике.

По мере того, как сотрудники учатся различным стилям и подходам, Они начнут всё лучше воспринимать мотивы и предложения для достижения целей организации.

11. Обеспечить обратную связь.

Обратная связь – это один из наиболее важных элементов в системе мотивации. Не заставляйте сотрудников ждать то, как успешны их предложения и разработки. Тактично комментируйте события, не забывайте о следующих шагах к достижению целей.

Вывод по главе.

Система мотивации и стимулирования труда это главный инструмент управления персоналом. Особенностью российских предприятий стало то, что основным видом мотивации выступает материальное стимулирование, поскольку большая часть работающих россиян сегодня с трудом дотягивают от зарплаты до зарплаты и расходуют свои деньги и сбережения лишь на питание и покупку необходимой одежды.

В современных российских компаниях используются следующие методы мотивирования и стимулирования персонала - материальные и нематериальные. Основной особенностью мотивации в России считается, что лучшее вознаграждение за труд - денежное вознаграждение. Одним из ключевых методов выступает материальная (денежная) мотивация.

Стимулирующее действие материальной мотивации чрезвычайно эффективно, в случае если руководство предприятий и организаций вознаграждают персонал согласно выполнению производственных заданий и получения требуемых результатов, а не просто за присутствие на рабочем месте.

Однако в последнее время на труд персонал вдохновляет не только материальный интерес. Для многих сотрудников важно ежедневно находиться в коллективе, чувствовать свою причастность, пользоваться авторитетом у коллег.

---