Файл: Корпоративная культура в организации (Банк «ВТБ 24»).pdf
Добавлен: 23.05.2023
Просмотров: 280
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
1.Теоретические основы корпоративной культуры
1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры
1.2 Процесс формирования корпоративной культуры
1.3 Методы поддержания и укрепления корпоративной культуры
2. Анализ корпоративной культуры банка «ВТБ 24»
2.1 Основные направления стратегического развития банка ВТБ 24
При усилении конкурентной борьбы, под влиянием факторов внешней среды, объективно необходимо постоянное изменение и разработка новой эффективной стратегии предприятия, а, соответственно, формирование новой организационной культуры [8].
Для создания такой корпоративной культуры обычно проводится диагностика существующего уровня, который отражает эффективность и перспективы взаимодействия различных сфер деятельности компании [7, c. 80].
Любой человек приходит в компанию в качестве наемного работника, а вот станет ли он «сотрудником» и как быстро, зависит от того на сколько ценности и нормы культуры соответствуют его представлениям о жизненных ценностях [14, c. 103].
Значение организационной культуры в том, чтобы максимально замотивировать работников в предстоящей работе, сформировать командный дух, сделать их частью большого механизма по достижению стратегических задач компании. Внутренняя мотивация у сотрудника будет только тогда, когда он увидит личные перспективы развития в этой компании вместе с ее ростом на рынке. Главный секрет удачной карьеры - четко поставленная цель и конкретные критерии по ее достижению. В любой компании менеджер по персоналу еще на этапе рекрутинга должен сверять вектор развития соискателя с задачами своей фирмы.
Существует несколько авторских подходов и соответствующих им методов диагностики уровня организационной культуры.
Так, Соломанидина Т. О. выделяет три основных подхода к изучению организационной культуры, каждый из которых предполагает свои методы исследования и анализа [11]. Данный автор выделяет холистический, метафорический (или языковой) и количественный подход.
Холистический подход предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и участие в ней либо в качестве глубоко сопричастного наблюдателя, либо — члена коллектива или консультанта. Ситуация, таким образом, изучается путем реального погружения в нее. Чтобы получить максимально достоверный результат, исследователю следует стать «членом организации» и использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации об организационной культуре.
Метафорический или языковой подход предполагает изучение образцов документов, их языка, отчетности, легенд, рассказов и мифов, стереотипов общения и языка общения, девизов организации и т. д., то есть всего документально-языкового арсенала общения и коммуникации сотрудников, из героев и антигероев, из чего формируется общее представление об организационной культуре.
Количественный подход предполагает использование методов, дающих количественную оценку конкретным проявлениям организационной культуры (таких как опросы, анкетирование, интервьюирование и т. п.) организационной культуры [8].
Процесс формирования организационной культуры осуществляется по определенным принципам, которые помогают предприятию адаптироваться к условиям внешней среды и изменениям внутренней. В. Г. Коновалова в своей работе отмечает, что процесс формирования организационной культуры должен учитывать исторический фактор, ценностные ориентации, комплексность, отказ от принудительного вмешательства [14, c. 103].
К этим принципам необходимо добавить и системность, которая правильно ориентирует коллектив при переходе от одного уровня ценностей к другому. Важным принципом при формировании организационной культуры есть и креативность — то, что предусматривает творческий подход, использование инноваций при формировании культурной среды коллектива. Современным принципом может быть и принцип прозрачности, который обеспечивает открытое и демократичное исполнение всех процедур формирования организационной культуры.
Примеры корпоративной культуры в Японии, США и России
Япония и Соединенные Штаты Америки [16, c. 47]: корпоративная адаптация новичков, чтобы помочь им в понимании рабочего процесса.
- Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ.
- Руководство компании регулярно организует выступления, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации.
- Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления лучших работников, освещающих цели перед коллективом, пение гимна и пр.
Россия [16, c. 47]:
- Празднование федеральных торжеств – в офисе компании либо ресторане.
- Пение корпоративного гимна.
- Проведение спортивных мероприятий.
- Совместные турпоездки.
- Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников.
- Совместный досуг – включая боулинг, охоту, керлинг и пр.
- Особые традиции в компании – к примеру, организация капустников в честь дня рождения организации.
1.3 Методы поддержания и укрепления корпоративной культуры
Существует несколько видов корпоративной культуры предприятия, в зависимости от основных ролей, распределяемых между участниками трудовых отношений (сотрудниками и руководителями разного уровня), принципов их взаимодействия. Рассмотрим их все [12].
«Культура власти». Организации с таким видом культуры, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Особая роль отводится лидеру, его личным качествам и способностям. Критерии личной преданности стоят на первом месте при осуществлении подбора персонала. От этого зависит и карьерный рост сотрудников. Примеры «культуры власти» можно найти в маленьких предпринимательских организациях [5].
«Ролевая культура». Такой вид корпоративной культуры характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Функционирование осуществляется на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать его эффективность. Основной источник власти – положение, занимаемое в иерархической структуре, а вовсе не личные качества лидера. Отношение к силе личности неодобрительное. Организация с таким видом успешно работает в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является бюрократия [5].
«Культура задачи». Данный вид корпоративной культуры ориентирован на реализацию проектов и решение задач. Коллективность и высокий профессионализм сотрудников определяют успешность деятельности организации с такой культурой. Обладатели максимального количества информации и ведущие эксперты наделяются в таких организациях властными полномочиями. Эффективность «культуры задачи» очевидна в ситуации, когда правила диктует рынок.
«Культура личности». Организации, в которых главенствует этот вид культуры, сотрудников объединяют, чтобы они могли решить собственные задачи. Власть зиждется на близости к ресурсам, профессионализме и умении договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Обнаружить такой вид корпоративной культуры можно далеко не в каждой компании. Однако отдельные руководители пытаются придерживаться таких принципов. Личности в этой культуре отводится центральное место. Структура в организации предназначена для обслуживания и помощи [5].
В одной организации возможно существование двух или более видов корпоративной культуры наряду с субкультурами. Однако такое существование способно серьезно усложнить жизнь не только организации, но и персоналу [4].
Сам процесс создания и внедрения нужной для компании корпоративной культуры станет возможным лишь при условии обеспечения вовлеченности в это действо основной массы сотрудников организации. Сразу акцентируемся на важном моменте: предприятия, старающиеся внедрять корпоративную культуру только усилиями менеджмента, не принимая в расчет мнения большинства простых сотрудников, окажутся перед лицом проблемы противодействия «низового» персонала. Преодоление этой проблемы противодействия, как говорится, вопрос риторический. Наличие финансовых и административных ресурсов и возможностей позволяет крупным, вертикально интегрированным компаниям идти напролом, устраняя досадную помеху [13].
Компаниям, которые занялись подготовкой к разработке и внедрению концепции корпоративной культуры можно рекомендовать следующие действия: провести беседы и анкетирование сотрудников, для выявления их личных целей и определения восприятия ими своей трудовой деятельности и отношения к работодателю. Во-первых, проявляется возможность оценить сложившуюся ситуацию с расстановкой сил и интересов при внедрении корпоративной культуры, ведь получение наибольшего эффекта от корпоративной культуры следует ожидать в том случае, если цели и ценности организации совпадают с личными целями и ценностями персонала. Во-вторых, с выявлением недовольных, критически настроенных и стихийно образовавшихся субкультур, предоставляется возможность заблаговременного поиска и подбора новых работников на смену «противникам» [14, c. 103].
Но когда решается вопрос об увольнении недовольных и негативно настроенных работников, мнения специалистов по персоналу начинают разниться. «Гуманисты», советуют не спешить применять радикальную меру, человека де, можно еще наставить на путь истины. В определенных случаях такое решение вполне уместно, однако, как показывает опыт, сотрудник компании, шагающий по пути развития не в ногу с ней, стремительно развивается против организации, вовлекая в водоворот противоречий вначале своих коллег по горизонтальной линии, а вскоре затрагивается и вертикальный уровень. В итоге, менеджер по персоналу, проявивший гуманность и доброту, получает вместо единичного случая «диссидентства» целый ворох проблем и конфликтов в организации [8].
Корпоративная культура компании постепенно составляться из ее элементов, которые словно умело подобранные один к другому «кирпичики», создают прочное основание, способствующее устойчивости всего строения. Если же каждый из элементов располагается сам по себе, а не в связке с другими, то происходит разрушение принципа системности и вместо корпоративной культуры, получается просто набор разрозненных мероприятий без объединяющей общей цели. Очень важно соблюсти еще одно условие, состав элементов корпоративной культуры для каждой конкретной организации должен быть индивидуален. К примеру, если ввести среди сотрудников компании, ответственных за креатив, строгий офисный дресс-код, однозначно приведет к снижению производительности труда и появлению внутрифирменных конфликтов [16, c. 47].
Должна учитываться специфика предприятия. Обязательность строгого делового костюма нужна для сотрудников организации, которая специализируется на управленческом консалтинге. И вряд ли будет прослеживаться подобная необходимость для творческих работников в рекламном агентстве.
Принимая во внимание индивидуальность состава элементов корпоративной культуры для каждой конкретной организации, можно смело заявить и о некотором стандартном наборе, универсальном для всех фирм и компаний. К элементам универсальности следует отнести [12]:
- Корпоративные издания (бюллетень, газета, журнал);
- Внутрифирменное обучение;
- Наставничество;
- Корпоративная символика;
- Наличие праздничных и знаменательных дат компании;
- Корпоративные праздники и вечеринки;
- Организация встреч руководства компании с персоналом, в том числе с рядовыми сотрудниками [8].
Использование любого элемента корпоративной культуры, должно быть преднамеренным и обдуманным, с ясным пониманием целей его включения в систему и последующего результата. Бесцельное, лишенное конкретики проведение корпоративных мероприятий сводит на нет задуманную организаторами пользу. Впоследствии, участники торжества будут только вспоминать, как классно отдохнули, даже не задумываясь о цели этого элемента корпоративной культуры своей компании и его финансовой стороне [8].
Теперь, когда определенно известно, что каждая корпоративная культура представляет собой систему норм поведения и жизненных ценностей организации, то вполне закономерен вопрос как это все, закрепить документально. Выполнение данной задачи довольно проблематично. По сути, не представляется возможным закрепление в качестве обязательной нормы всего перечня требований и пожеланий работодателя к персоналу компании. Поскольку возникает вероятность ущемления некоторыми из таких пожеланий прав работников, предусмотренных трудовым законодательством либо конституционно [5].
К примеру, предоставление работникам ежегодного отпуска в объеме 28 календарных дней гарантировано Трудовым кодексом РФ (п. 1 ст. 115). И как бы руководители компании не хотели утвердить в компании двухнедельный отпуск для сотрудников, подобные действия противоречат существующему законодательству [5].
В практической деятельности нужно воспользоваться существующей возможностью разделения подобных требований, на те которые подлежат обязательному исполнению и те, исполнение которых желательно. Все будет зависеть от степени влияния тех или иных корпоративных норм и правил поведения, на успешность результата работы конкретного сотрудника и всей организации. Взять такой пример: обязательность следования технологической документированной процедуре исполнения трудовых обязанностей, напрямую связана с результатом деятельности, а вот следование тому же дресс-коду имеет к этой деятельности лишь косвенное отношение [2].