Файл: Корпоративная культура в организации (Банк «ВТБ 24»).pdf

При усилении конкурентной борьбы, под влиянием факторов внешней среды, объективно необходимо постоянное изменение и разработка новой эффективной стратегии предприятия, а, соответственно, формирование новой организационной культуры [8].

Для создания такой корпоративной культуры обычно проводится диагностика существующего уровня, который отражает эффективность и перспективы взаимодействия различных сфер деятельности компании [7, c. 80].

Любой человек приходит в компанию в качестве наемного работника, а вот станет ли он «сотрудником» и как быстро, зависит от того на сколько ценности и нормы культуры соответствуют его представлениям о жизненных ценностях [14, c. 103].

Значение организационной культуры в том, чтобы максимально замотивировать работников в предстоящей работе, сформировать командный дух, сделать их частью большого механизма по достижению стратегических задач компании. Внутренняя мотивация у сотрудника будет только тогда, когда он увидит личные перспективы развития в этой компании вместе с ее ростом на рынке. Главный секрет удачной карьеры - четко поставленная цель и конкретные критерии по ее достижению. В любой компании менеджер по персоналу еще на этапе рекрутинга должен сверять вектор развития соискателя с задачами своей фирмы.

Существует несколько авторских подходов и соответствующих им методов диагностики уровня организационной культуры.

Так, Соломанидина Т. О. выделяет три основных подхода к изучению организационной культуры, каждый из которых предполагает свои методы исследования и анализа [11]. Данный автор выделяет холистический, метафорический (или языковой) и количественный подход.

Холистический подход предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и участие в ней либо в качестве глубоко сопричастного наблюдателя, либо — члена коллектива или консультанта. Ситуация, таким образом, изучается путем реального погружения в нее. Чтобы получить максимально достоверный результат, исследователю следует стать «членом организации» и использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации об организационной культуре.

Метафорический или языковой подход предполагает изучение образцов документов, их языка, отчетности, легенд, рассказов и мифов, стереотипов общения и языка общения, девизов организации и т. д., то есть всего документально-языкового арсенала общения и коммуникации сотрудников, из героев и антигероев, из чего формируется общее представление об организационной культуре.

---

Количественный подход предполагает использование методов, дающих количественную оценку конкретным проявлениям организационной культуры (таких как опросы, анкетирование, интервьюирование и т. п.) организационной культуры [8].

Процесс формирования организационной культуры осуществляется по определенным принципам, которые помогают предприятию адаптироваться к условиям внешней среды и изменениям внутренней. В. Г. Коновалова в своей работе отмечает, что процесс формирования организационной культуры должен учитывать исторический фактор, ценностные ориентации, комплексность, отказ от принудительного вмешательства [14, c. 103].

К этим принципам необходимо добавить и системность, которая правильно ориентирует коллектив при переходе от одного уровня ценностей к другому. Важным принципом при формировании организационной культуры есть и креативность — то, что предусматривает творческий подход, использование инноваций при формировании культурной среды коллектива. Современным принципом может быть и принцип прозрачности, который обеспечивает открытое и демократичное исполнение всех процедур формирования организационной культуры.

Примеры корпоративной культуры в Японии, США и России

Япония и Соединенные Штаты Америки [16, c. 47]: корпоративная адаптация новичков, чтобы помочь им в понимании рабочего процесса.

• Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ.
• Руководство компании регулярно организует выступления, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации.
• Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления лучших работников, освещающих цели перед коллективом, пение гимна и пр.

Россия [16, c. 47]:

• Празднование федеральных торжеств – в офисе компании либо ресторане.
• Пение корпоративного гимна.
• Проведение спортивных мероприятий.
• Совместные турпоездки.
• Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников.
• Совместный досуг – включая боулинг, охоту, керлинг и пр.
• Особые традиции в компании – к примеру, организация капустников в честь дня рождения организации.

1.3 Методы поддержания и укрепления корпоративной культуры

---

Существует несколько видов корпоративной культуры предприятия, в зависимости от основных ролей, распределяемых между участниками трудовых отношений (сотрудниками и руководителями разного уровня), принципов их взаимодействия. Рассмотрим их все [12].

«Культура власти». Организации с таким видом культуры, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Особая роль отводится лидеру, его личным качествам и способностям. Критерии личной преданности стоят на первом месте при осуществлении подбора персонала. От этого зависит и карьерный рост сотрудников. Примеры «культуры власти» можно найти в маленьких предпринимательских организациях [5].

«Ролевая культура». Такой вид корпоративной культуры характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Функционирование осуществляется на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать его эффективность. Основной источник власти – положение, занимаемое в иерархической структуре, а вовсе не личные качества лидера. Отношение к силе личности неодобрительное. Организация с таким видом успешно работает в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является бюрократия [5].

«Культура задачи». Данный вид корпоративной культуры ориентирован на реализацию проектов и решение задач. Коллективность и высокий профессионализм сотрудников определяют успешность деятельности организации с такой культурой. Обладатели максимального количества информации и ведущие эксперты наделяются в таких организациях властными полномочиями. Эффективность «культуры задачи» очевидна в ситуации, когда правила диктует рынок.

«Культура личности». Организации, в которых главенствует этот вид культуры, сотрудников объединяют, чтобы они могли решить собственные задачи. Власть зиждется на близости к ресурсам, профессионализме и умении договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Обнаружить такой вид корпоративной культуры можно далеко не в каждой компании. Однако отдельные руководители пытаются придерживаться таких принципов. Личности в этой культуре отводится центральное место. Структура в организации предназначена для обслуживания и помощи [5].

В одной организации возможно существование двух или более видов корпоративной культуры наряду с субкультурами. Однако такое существование способно серьезно усложнить жизнь не только организации, но и персоналу [4].

---

Сам процесс создания и внедрения нужной для компании корпоративной культуры станет возможным лишь при условии обеспечения вовлеченности в это действо основной массы сотрудников организации. Сразу акцентируемся на важном моменте: предприятия, старающиеся внедрять корпоративную культуру только усилиями менеджмента, не принимая в расчет мнения большинства простых сотрудников, окажутся перед лицом проблемы противодействия «низового» персонала. Преодоление этой проблемы противодействия, как говорится, вопрос риторический. Наличие финансовых и административных ресурсов и возможностей позволяет крупным, вертикально интегрированным компаниям идти напролом, устраняя досадную помеху [13].

Компаниям, которые занялись подготовкой к разработке и внедрению концепции корпоративной культуры можно рекомендовать следующие действия: провести беседы и анкетирование сотрудников, для выявления их личных целей и определения восприятия ими своей трудовой деятельности и отношения к работодателю. Во-первых, проявляется возможность оценить сложившуюся ситуацию с расстановкой сил и интересов при внедрении корпоративной культуры, ведь получение наибольшего эффекта от корпоративной культуры следует ожидать в том случае, если цели и ценности организации совпадают с личными целями и ценностями персонала. Во-вторых, с выявлением недовольных, критически настроенных и стихийно образовавшихся субкультур, предоставляется возможность заблаговременного поиска и подбора новых работников на смену «противникам» [14, c. 103].

Но когда решается вопрос об увольнении недовольных и негативно настроенных работников, мнения специалистов по персоналу начинают разниться. «Гуманисты», советуют не спешить применять радикальную меру, человека де, можно еще наставить на путь истины. В определенных случаях такое решение вполне уместно, однако, как показывает опыт, сотрудник компании, шагающий по пути развития не в ногу с ней, стремительно развивается против организации, вовлекая в водоворот противоречий вначале своих коллег по горизонтальной линии, а вскоре затрагивается и вертикальный уровень. В итоге, менеджер по персоналу, проявивший гуманность и доброту, получает вместо единичного случая «диссидентства» целый ворох проблем и конфликтов в организации [8].

Корпоративная культура компании постепенно составляться из ее элементов, которые словно умело подобранные один к другому «кирпичики», создают прочное основание, способствующее устойчивости всего строения. Если же каждый из элементов располагается сам по себе, а не в связке с другими, то происходит разрушение принципа системности и вместо корпоративной культуры, получается просто набор разрозненных мероприятий без объединяющей общей цели. Очень важно соблюсти еще одно условие, состав элементов корпоративной культуры для каждой конкретной организации должен быть индивидуален. К примеру, если ввести среди сотрудников компании, ответственных за креатив, строгий офисный дресс-код, однозначно приведет к снижению производительности труда и появлению внутрифирменных конфликтов [16, c. 47].

---

Должна учитываться специфика предприятия. Обязательность строгого делового костюма нужна для сотрудников организации, которая специализируется на управленческом консалтинге. И вряд ли будет прослеживаться подобная необходимость для творческих работников в рекламном агентстве.

Принимая во внимание индивидуальность состава элементов корпоративной культуры для каждой конкретной организации, можно смело заявить и о некотором стандартном наборе, универсальном для всех фирм и компаний. К элементам универсальности следует отнести [12]:

• Корпоративные издания (бюллетень, газета, журнал);
• Внутрифирменное обучение;
• Наставничество;
• Корпоративная символика;
• Наличие праздничных и знаменательных дат компании;
• Корпоративные праздники и вечеринки;
• Организация встреч руководства компании с персоналом, в том числе с рядовыми сотрудниками [8].

Использование любого элемента корпоративной культуры, должно быть преднамеренным и обдуманным, с ясным пониманием целей его включения в систему и последующего результата. Бесцельное, лишенное конкретики проведение корпоративных мероприятий сводит на нет задуманную организаторами пользу. Впоследствии, участники торжества будут только вспоминать, как классно отдохнули, даже не задумываясь о цели этого элемента корпоративной культуры своей компании и его финансовой стороне [8].

Теперь, когда определенно известно, что каждая корпоративная культура представляет собой систему норм поведения и жизненных ценностей организации, то вполне закономерен вопрос как это все, закрепить документально. Выполнение данной задачи довольно проблематично. По сути, не представляется возможным закрепление в качестве обязательной нормы всего перечня требований и пожеланий работодателя к персоналу компании. Поскольку возникает вероятность ущемления некоторыми из таких пожеланий прав работников, предусмотренных трудовым законодательством либо конституционно [5].

К примеру, предоставление работникам ежегодного отпуска в объеме 28 календарных дней гарантировано Трудовым кодексом РФ (п. 1 ст. 115). И как бы руководители компании не хотели утвердить в компании двухнедельный отпуск для сотрудников, подобные действия противоречат существующему законодательству [5].

В практической деятельности нужно воспользоваться существующей возможностью разделения подобных требований, на те которые подлежат обязательному исполнению и те, исполнение которых желательно. Все будет зависеть от степени влияния тех или иных корпоративных норм и правил поведения, на успешность результата работы конкретного сотрудника и всей организации. Взять такой пример: обязательность следования технологической документированной процедуре исполнения трудовых обязанностей, напрямую связана с результатом деятельности, а вот следование тому же дресс-коду имеет к этой деятельности лишь косвенное отношение [2].

---