Файл: Особенности распределения полномочий между в рабочей группе..pdf
Добавлен: 23.05.2023
Просмотров: 188
Скачиваний: 3
Подбор психологически совместимых исполнителей одна из ключевых составляющих в формировании команды.
По теории Белбина, для создания успешной команды не обязательно сочетать все роли. Главное, чтобы они были совместимы. (Рисунок 2)
Рисунок 2
Совместимость ролей
«Руководители» отличаются высокой работоспособностью и нацелены на успех выполнения проекта. Они вряд ли согласятся заниматься какими-то другими делами, пока осталась невыполненная работа. «Исследователи» предпочитают делать всю работу в одиночку, анализируя и осмысливая информацию, объявляя о результатах только после завершения всей работы. «Советники» занимаются сбором информации, общением с коллегами. Только после этого они приступают к выполнению работы. «Контролеры», также как и советники общаются с другими членами команды, но делают это с глазу на глаз.
Чтобы добиться наилучшего результата в подборе проектной команды, следует придерживаться равного соотношения исполнителей каждой категории и избегать доминирования одной из них. «Советники» предлагают большое количество идей, многие из которых нереализуемы. «Контролеры» часто дистанцируются, выполняя работу вдали от других, исследователи слишком замкнуты. Также можно предположить, что менеджер проекта захочет собрать команду из специалистов, близких себе по духу – таких же стремительных, либо наоборот рассудительных, хотя в таком случае менеджеру трудно будет организовать полноценную работу команды.
Для обеспечения эффективной командной работы, менеджер проекта должен выявить все категории участников с тем, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными. Ведь, например, если запретить «советникам» общаться с другими членами команды, они не смогут представить никаких результатов работы. В обратном случае, работа такого члена команды может оказаться очень продуктивной. Добившись этого, менеджер может рассчитывать на большую эффективность работы своей команды. При этом он сам должен обладать качествами каждой группы, понимать мотивацию своих сотрудников и иметь перспективное видение развития проектной команды[11].
Но даже при правильном распределении ролей для организации работы команды необходимы еще и связующие процессы. Они способствуют интеграции каждого сотрудника в группу. К их числу традиционно относят коммуникации и управленческие решения[12].
Таким образом, результат команда достигнет только тогда, когда она станет органичным единым целым, а для этого необходимо найти внутренние резервы для преодоления вторичных эффектов. Должна сформироваться новая корпоративная культура, основанная на доброжелательности, отзывчивости, доверии и честности. Создания такой атмосферы возможно общими усилиями как самих участников команды, так и менеджера проекта.
Глава 2. Отдел продаж компании «Аранта».
2.1. Общая информация об отделе продаж компании «Аранта»
Компания «Аранта» находится работает на протяжении 5 лет, хорошо зарекомендовала себя на рынке и занимает лидирующие позиции среди своих конкурентов. Компания находится на стадии стадии стабилизации в жизненном цикле. (Рисунок 3)
Рисунок 3[13]
Жизненный цикл организации
На этой стадии организации наиболее важно максимально стабилизировать свою деятельность, для чего она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности.
Компания имеет линейную структуру организации. В данном случае мы рассматриваем работающую группу не как проектную группу, нацеленную на достижение результата проекта.
Рисунок 4
Структура отдела продаж «Аранта»
Руководитель
Андрей Маралов
Руководитель отдела продаж
Иван Коломенцев
Менеджер отдела продаж
Менеджер отдела продаж
Менеджер отдела продаж
По закону персональных расстояний, который раскрывает связь между эмоциональными отношениями субъектов взаимодействия и теми физическими расстояниями, которые они склонны устанавливать (таблица 2), Иван Коломенцев пытается поддержать «личную» модель, сохранить дружественную атмосферу коллектива, чтобы как ранее сотрудники компании проводили время вместе вне стен офиса.
Иван использует прямую психологию воздействия на персонал для улучшения показателей продаж, соответственно прибыли, в виде мотивации.
В данном случае , опираясь на теорию Х Дугласа Макгрегора, в отделе продаж доминирует теория Х, суть которой в том, что люди не любят работать. Финансовая мотивация за результаты отдела в целом не нацелила работу коллектива на улучшение.
Таблица 2[14]
В отделах продаж не выполняется принцип командной работы - нет позитивной синергии, описанной нами ранее в данной работе. В таком результат совместной работы не превышает сумму вкладов каждого из отдельных участников. Сотрудники поступают, в принципе, вполне объяснимо – каждый движимый своими интересами и своей личной мотивацией.
При этом, если учесть, что некоторые сотрудники помогают с клиентами коллег, в случае отсутствия коллеги на рабочем месте, вероятно, показатель результатов групповой работы немного превышает показатель суммы результатов отдельных сотрудников, но явно не в желаемом размере.
2.2. Варианты решений проблем в отделе продаж компании «Аранта»
Проанализировав информацию, можно предложить некоторые варианты для улучшения психологического управления в компании:
- Формирование миссии организации;
- Структурные изменения компании;
- Изменения в системе мотивации;
- Тренинговые программы;
- Внедрение call-центра.
Рассмотрим каждый из вариантов по-отдельности.
Формирование миссии организации.
Миссия организации может способствовать формированию так называемого «мы» и нефинансовой мотивации персонала. Понимание роли миссии в управлении связывают с японским менеджментом. По мнению японского бизнесмена, основателя учения об управлении в Японии, К. Мацусита, без ясного понимания персоналом места и роли своего предприятия в обществе, его глобальных целей, которые отнюдь не сводятся к получению прибыли, говорить о менеджменте (в частности японском) бессмысленно. Сильная концепция может способствовать выработке такого образа мышления, который подталкивал бы подчиненных к достижению цели, однако она не свойственна тем, кто привык работать, механически выполняя определенную функцию.
Как мы видимо из кейса, управляющий менеджер выбрал только финансовую мотивацию как движущую силу персонала. Как таковой в теории , миссия не считается моделью мотивации, но я бы использовал её в данном случае именно как один из методов для сплоченности сотрудников каждого отдела и организации в целом. Сотрудник должен чувствовать себя частью целого, чтобы иметь желание работать на результаты не только личные, но и групповые.
В данном аспекте актуальна стратегическая ориентация, которая эффективна тогда, когда все работники фирмы на всех ее уровнях внутренне мотивированы на достижение специфических и значимых критериев, когда работники верят в продукт своей компании и сосредоточены на том, чтобы фирма была способна превзойти конкурентов.[15]
Структурные изменения компании
Численность отдела продаж составляет 26 человек, при отдел делится так же на малые группы, число сотрудников которых нам неизвестно из кейса. Слишком большая численность для эффективной группы, согласно эффекту Рингельмана (групповой эффект в социальной психологии, один из механизмов функционирования группы), негативно сказывается на результаты работы. Эффект Рингельмана заключается в том, что с увеличением численности группы производительность индивидуумов уменьшается. Соответственно, каждый сотрудник может не ощущать свою причастность к результатам отдела.
Индивидуальные усилия размываются в большой массе, и люди не чувствуют своего вклада и это их демотивирует. Следовательно, при условии, что в компании немного отделов, необходимо создать микрогруппы.
Во главе каждой такой группы, отдела продаж определенного продукта, необходимо поставить старшего менеджера, который будет контролировать работу членов группы и отвечать за уровень продаж соответствующего продукта. Эти старшие менеджеры должны подчиняться Ивану Коломенцеву, которому следует продолжать тесно взаимодействовать с каждым сотрудником и отслеживать его достижения. Предполагаю, что назначение старшим менеджером могло бы удержать Ольгу от ухода и явилось бы долгожданной наградой за ее успехи.
Рисунок 5
Дополненная структура отдела продаж компании «Аранта»
Руководитель
Андрей Маралов
Руководитель отдела продаж
Иван Коломенцев
Старший менеджер отдела продаж товара «Х»
Старший менеджер отдела продаж товара «Y»
Старший менеджер отдела продаж товара «Z»
Менеджер отдела продаж товара «Х»
Менеджер отдела продаж товара «Х»
Менеджер отдела продаж товара «Y»
Менеджер отдела продаж товара «Y»
Менеджер отдела продаж товара «Z»
Менеджер отдела продаж товара «Z»
Изменения в системе мотивации.
Оценка работников и выполнения ими работы — одно из важных направлений в управлении человеческими ресурсами. Для того чтобы процесс оценки не превратился в возможность лишний раз покритиковать работников, важно научить менеджеров делать это грамотно: так, чтобы после беседы у работников мотивация к труду повысилась, а не понизилась. Таким образом, оценка также осуществляется и в процессе коммуникации менеджера с подчиненными. И качество этой коммуникации очень важно для решения многих вопросов, а главное — для формирования мотивации работать лучше и для достижения удовлетворенности трудом у работников.[16]
Иван пересмотрел систему бонусов в связи с изменением психологического настроения в отделе. Рассматриваемая система бонусов в анализируемой фирме практически не содержит недостатков. Однако, в связи с тем, что бонусная мотивация персонала опирается лишь на численные показатели результатов деятельности каждого индивида и отдела в целом, сложно поощрить «активных» сотрудников, готовых помочь коллеге и принять вызов от клиента в момент отсутствия закрепленного за ним менеджера и «безынициативных» сотрудников, которые отказываются помогать коллеге в связи с отсутствием финансового поощрения данного действия. Необходимо ввести более активную работу старших менеджеров каждого отдела (которые назначены после реструктуризации по рекомендации выше) по отслеживанию работы каждой единицы группы.
Необходимо отменить бонусы, связанные с результатами работы всего отдела продаж.
Одним из вариантов замены премирования всего отдела продаж: премирование каждой из подгрупп, которые занимаются каждым конкретным продуктом. Таким образом, мы оставим индивидуализированные бонусы и введем бонусные вознаграждения, напрямую связанные с результатами работы сформированных подгрупп сбытовой службы компании. При этом мы избежим размывания причастия каждого отдельного индивида и каждый сотрудник будет более вовлечен и более мотивирован помогать своим коллегам в процессе подхватывания звонков, так как будет понимать, что его усилия непосредственно связаны с его премией. В ходе формирование несколько рабочих подгрупп (малых команд), они будут соревноваться друг с другом. Необходимо создать доску, стенд или монитор, доступный всем, на котором в режиме более-менее реального времени будут отражаться текущие достигнутые результаты. Ничто так не мотивирует, как адекватная и своевременная обратная связь о результатах. Как вариант – внедрить программное обеспечение, которое позволит отслеживать кривые достижений конкретных сотрудников и микрокоманд.
Необходимо ввести регламент, согласно которому сотрудник должен действовать в случае отсутствия на рабочем месте коллеги. Для оценки выполнения и последующего поощрения(или наказания) сотрудника можно использовать один следующих вариантов:
- Внедрение рабочей единицы в структуру организации, которая могла бы отслеживать эффективность работы сотрудников, отслеживая их общение с клиентами;
- Система оценки после телефонного разговора с сотрудником.
Тренинговые программы