Файл: "Кадровая стратегия современной организации ООО «Монолит»".pdf

Задачей ООО «Монолит» в области обучения персонала является формирование у каждого работника мотивации к профессиональному развитию. Участие сотрудника в программе обучения является необходимой предпосылкой для повышения тарификационных разрядов или должностного оклада и осуществляется непрерывно в процессе всей его трудовой деятельности.

На ООО «Монолит» широко развито наставничество, обучение молодых работников их более опытными коллегами. Программа “Академия наставников” объединяет высококвалифицированных рабочих старшего возраста в постоянно действующий коллектив наставников. Посредством организационного и методического содействия их работе создаются условия для их эффективного взаимодействия с молодежью и передачи профессиональных знаний и производственных навыков.

В ООО «Монолит» работа по обучению, повышению квалификации, развитию персонала разделена на несколько направлений.

1. Профессиональное обучение вновь принятых рабочих и обучение вторым профессиям.

• Одной из первых встает задача: как адаптировать вновь принятого работника к специфике конкретного производства и оборудования.
• Обучение новичков, принятых на предприятие ООО «Монолит» на вакансии рабочих профессий, а также овладевающих второй профессией, проводится в следующем порядке.

За каждым стажером закрепляется опытный наставник из числа наиболее квалифицированных работников, который обучает своего подопечного безопасным методам труда и специфике профессии. После окончания срока обучения (который варьируется от двух недель до трех месяцев) стажер на рабочем месте сдает квалификационный экзамен в присутствии постоянно действующей комиссии ООО «Монолит» (ПДК).

2. Обучение и аттестация/проверка знаний по профессиям и специальностям.

3. Переподготовка при вводе новых правил, технологий, оборудования, изменений в законодательной базе.

4. Повышение квалификации групп руководителей среднего звена.

5. Повышение квалификации руководителей и специалистов на открытых семинарах, тренингах.

2.3. Оценка эффективности развития кадров

Чтобы оценить эффективность подготовки кадров в организации необходимо изучить третью часть анкеты.

Посещаемость курсов определяется прежде всего большая практическая значимость изучаемого материала (33%) и тем что предмет интересен. Так считают 66% опрошенных (Рис. 2.11).

Рис. 2.11. Посещаемость предмета

Большая практическая значимость изучаемого материала и знания по данной программе необходимы для моей дальнейшей работы определяют заинтересованность в курсах ещё 27% респондентов.

При ответе на 25 вопрос установлено, что для 67% опрошенных , информация в ходе обучения является достаточно новой.

Но для почти 40% никакой новой информации курсы повышения квалификации не дают. Это очень отрицательная тенденция, которая приводит к дополнительным расходам на обучение без повышения производительности труда работников.

Рис. 2.12. Новизна информации

Также для работника важен и преподавательский уровне специалиста (Рис. 2.13).

Рис. 2.13. Уровень преподавания данной программы

В целом руководству организации удалось организовать подготовку своих работников с привлечением высококлассных специалистов. В тоже время зачастую уровень подготовки работников фирмы по специальным вопросам может превышать уровень подготовки преподавателя. Руководство должно более чётко установить критерии необходимости переподготовки, чтобы не привлекать в неё работников которые в этом не нуждаются.

Также на эффективность повышения квалификации сказывается и то насколько хорошо изученный материал соответствует работе подразделения (Рис. 2.14).

Рис. 2.14 Изученный материал соответствует работе

Так исследования показали что представленный на обучение материал соответствует потребностям организации в высокой степени только для 36% работников.

В остальных случаях наблюдается или неполное соответствие материала, или его несоответствие потребностям работников. Здесь также основная задача руководства должна заключатся в более чётком соответствии критерием привлечения работников к программе обучения.

В ходе проведенного исследования мной было опрошено 30 работников предприятия которые занимают различные должности в разных структурных подразделениях ООО. Сводные результаты тестирования сотрудников приведены в приложении 1. Ниже приведены аналептические материалы по наиболее актуальным вопросам анкеты, изучение которых позволит представить целостную картину сложившуюся на предприятия с психологической подготовкой руководящего персонала.

Прежде всего следует отметить относительно молотую возрастную структуры персонала предприятия. Не смотря на то, что предприятие является достаточно старым, в последние годы оно активно стало работать на рынке и выплачивать высокую заработную плату. Это привело на предприятие большое количество молодых специалистов. Так 33% опрошенных находятся в возрасте от 18 до 25 дет. Ещё по 16% и 16% в возрасте до 40 и 50 лет соответственно. Можно сделать вывод что на предприятии достаточно перспективная с точки зрения структура кадров.

К недостаткам предприятия можно отнести то, что 56,4% сотрудников являются женщинами. Для машиностроительного предприятия это является негативным показателем, постольку специфика работы предполагает использование тяжелого физического труда. Таким образом, это является сдерживающим фактором роста производительности на предприятии.

На предприятии достаточно большое количество семейного персонала – 70%. Это может свидетельствовать о желании стабильности в коллективе. В тоже время 30% холостых сотрудников открывают перспективы для широкого использования трудовой мобильности на предприятии.

Анализ вопроса 4 выявляет относительно невысокий уровень квалификации персонала. Так 70% опрошенных имеют только среднее образование. Высшее образование наблюдается у 10% руководителей и у 13% специалистов имеется среднеспециальное образование. В принципе такая структура образования типична для машиностроительного предприятия с сборочной технологией крупногабаритной техники. Но руководство должно серьёзно задуматься о повышении квалификации своих специалистов.

В ходе исследования было опрошено около 50 % подчиненных различного уровня, 23% руководителей (преимущественно начального и среднего звена) и 16% специалистов. Также было выделено 10% начальников отделов.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ И РАЗРАБОТКИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы обучения и повышения квалификации персонала

Одним из средств повышения конкурентоспособности предприятия и стимулирования его организационного развития является обучение персонала. Так повышается ценность человеческих ресурсов, реализуются стратегические цели компании.

С момента создания ООО «Монолит» его руководство уделяет большое внимание профессиональной подготовке сотрудников. В конце года каждый из них может изъявить желание пройти обучение, обосновав его необходимость. На основании этих заявок и рекомендаций аттестационной комиссии составляется сводный план обучения работников предприятия на год.

Для определения порядка организации учебных мероприятий было разработано Положение об обучении персонала, в котором определена стратегия компании в сфере подготовки сотрудников и регламентированы различные формы обучения и повышения квалификации, возможные для персонала предприятия, в т. ч. кадрового резерва. Задачами обучения на предприятии являются:

• повышение и поддержание необходимого уровня профессионализма и компетенции сотрудников с учетом требований производства и перспектив его развития;
• подготовка работников к ротационным перемещениям;
• повышение лояльности персонала и улучшение взаимопонимания подчиненных и руководства.

В ООО «Монолит» используются различные формы и виды обучения (с отрывом и без отрыва от производства): курсы повышения квалификации, профессиональная переподготовка, обучение вторым (смежным) специальностям, стажировка. Руководители структурных подразделений совместно с отделом персонала сами устанавливают периодичность и последовательность различных видов и форм обучения, учитывая производственную необходимость и интересы сотрудников.

Наряду с привлечением сторонних учебных организаций, в компании уже несколько лет практикуется внутрифирменное обучение. Занятия проводятся специалистами предприятия (например, в компьютерном классе по мере комплектования учебных групп сотрудники информационно-технического отдела помогают работникам осваивать специализированные программы) или привлеченными преподавателями высших учебных заведений и научных учреждений.

3.2. Разработка системы обучения и повышения квалификации управленческого персонала организации

На ООО «Монолит» план обучения персонала должен утверждается на один календарный год за 1–2 месяца до начала года. Естественно, подготовительный период составляет больший промежуток времени и включает в себя определение качественной (чему учить, какие навыки развивать) и количественной (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребности в обучении.

В качестве аргумента выступает информация о том, что в организации есть потребность в обучении определенной категории работников (например, резерва на позиции мастеров смен). Инициировать проведение обучения может отдел кадров, решение о проведении обучения исходит и от высшего руководства. Как во многих российских организациях, так и на ООО «Монолит» самым удачным способом определения потребности в обучении является сбор и анализ заявок на обучение от руководителей структурных подразделений. Именно руководители, в силу специфики работы, могут дать правильную оценку необходимости обучения каждого работника своего подразделения. (В таком подходе, несомненно, тоже есть “узкое место”, поскольку приходится отталкиваться от субъективной оценки руководителя и его лояльности к каждому конкретному работнику).

Заявки на обучение принимаются в установленной на предприятии форме и в установленный временной интервал.

На основании анализа полученных данных специалистом службы персонала формируется план подготовки и повышения квалификации персонала на год. В нем прописываются направления обучения, категории работников, примерное количество человек по каждому направлению, сроки проведения мероприятий, бюджет. План обучения и подготовки персонала на год согласовывается с главным инженером и утверждается генеральным директором предприятия.

Сотрудник службы персонала ООО «Монолит», на которого возложены обязанности по обучению и подготовке кадров, исходя из поставленных задач, проведя мониторинг соответствующего сегмента рынка образовательных и консультационных услуг, организует документационное и методическое обеспечение, координацию и контроль учебного процесса.

Окончательное решение о необходимости того или иного обучения и любых изменений принимает генеральный директор.

На этапе подготовки и организации каждого мероприятия, запланированного на год, форма обучения, подробное содержание программы обучения, сроки и периодичность занятий согласовываются с руководителями структурных подразделений вторично. Последние ориентируются на цели и возможности организации в данный момент (например, исходя из производственных возможностей в I квартале, занятия по сорокачасовой учебной программе для определенной группы специалистов проводятся только по понедельникам, вторникам и средам с 15-00 до 18-00).