Файл: Управление разными типами сотрудников (ООО "ЛУДИНГ-НН").pdf

Сотрудники Службы маркетинга ООО «ЛУДИНГ-НН» также должны по роду своих занятий демонстрировать креативность, гибкость мышления, изобретательность в условиях меняющегося рынка.

С другой стороны, описанная требуемая инициатива в известной мере сковывается тем, что ООО «ЛУДИНГ-НН» имеет лишь статус филиала, во многом подчиненного Головному офису и вынужденного выполнять разнообразные указания этого офиса. При этом практика такова, что зачастую указания сверху в той или иной мере противоречат ситуации «на месте». Такое управленческое несоответствие имеет своей причиной

1. довольно бюрократизированную систему, подразумевающую взаимодействие Головного офиса и местного филиала через систему служебных записок, подлежащих визированию и согласованию;
2. запоздание, с которым информация с мест поступает в Головной офис, затем там обрабатывается и лишь потом принятое решение поступает в ООО «ЛУДИНГ-НН». На усмотрение именно местного руководства и менеджмента отдается лишь сравнительно небольшая часть компетенций;
3. в случае непонимания Головным офисом смысла поступаемой с мест информации приходится весь цикл многоступенчатых согласований повторять вновь. Это сопряжено как с потерей времени на конторскую работу, так и с риском очередного изменения объективной ситуации на рынке.

Поэтому нельзя признать удовлетворительной ситуацию, сложившуюся в управлении персоналом — в том числе в аспекте исследуемой темы. В условиях конкуренции даже фирма со статусом филиала нуждается не просто в стабильных исполнителях — хотя бы даже и патриотах своей корпорации. Кроме того, фирма объективно нуждается и в инициативных, изобретательных сотрудниках.

Представляется, что, во-первых, следует больше использовать выявленный потенциал работников — так, чтобы каждый занимал ту должность, которая бы позволила получить максимальную отдачу для фирмы. Т.е. речь идет о достижении более или менее значительного соответствия потенциала работника и его служебных функций.

Во-вторых, полезно попытаться привлечь в фирму более инициативных работников — новаторов.

Так, предлагается трейд-маркетолога по направлению «Розничные сети» перевести на должность маркетолога-аналитика — как более склонного именно к аналитической работе и испытывающего личные, психологические затруднения при работе «в полях». Этот работник способен создавать отчеты, рисующие объективную картину продаж (с соответствующими пояснениями и качественной интерпретацией материала). Помимо выполнения формальных требований, предъявляемых компанией к должности маркетолога-аналитика, данный работник, как ожидается, будет — во многом именно своим личным способностям — реально помогать торговым представителям и их руководству (т.е. не только составлять многочисленные отчеты, которые формально предусмотрены должностной инструкцией, но и дополнительно способствовать процессу продаж, в т.ч. и их росту).

Руководитель Группы продаж в сетевую розницу зарекомендовала себя как, во-первых, грамотный специалист, во-вторых, как эрудированная личность, обладающая и организаторскими, и коммуникативными, и аналитическими способностями. По образованию радиофизик-исследователь, при этом обладающая значительным опытом коммерческой работы, пользующаяся заслуженным авторитетом как у коллег и подчиненных, так и вышестоящего («московского») начальства, И. В., как представляется, является подходящим кандидатом на повышение до коммерческого директора филиала (при том, что за 1,5 на этой должности сменилось уже двое сотрудников).

Таким образом, в ООО «ЛУДИНГ-НН» сложилась ситуация, когда политика головной компании привела к преобладанию «инструментальной» и «патриотической» мотивации среди сотрудников. Вместе с тем, существует как объективная потребность, так и возможность более рационально использовать имеющийся персонал, его деловой и личностный потенциал.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы.

Компания ООО «ЛУДИНГ-НН» является региональным подразделением (Нижегородским филиалом) крупного дистрибьтора алкогольных напитков. Проведенный анализ показывает, что руководящее звено филиала склонно к стабильным, автономным действиям и (в целом) мало ориентировано на инициативы, ориентируясь на планы и указания из Головного офиса (Москва). Для коммерческой организации, работающей в условиях жесткой конкуренции, это является существенным недостатком.

Специалисты — основное звено (по выполняемым функциям, объему работы и по своей численности) — представлены главным образом (1) приверженцами своей фирмы, ее патриотами и (2) «зарабатывателями денег», мотивированными главным образом жалованием. Представители обеих преобладающих категорий при этом одновременно проявили себя добросовестными исполнителями.

Профессионализм как основной ориентир в работе, собственном развитии и росте своей фирмы явился приоритетом лишь у 8 сотрудников (15%). Это немного, однако для торговой фирмы коммерческо-конторского типа, мало ориентированной на творчество, такой показатель в известной степени закономерен.

Одновременно неожиданно и явные административные способности установлены лишь у 3 сотрудников (2 руководителя и 1 специалист). Также в меньшинстве (2 сотрудника) оказались креативные работники, склонные к новаторству.

Положительный момент состоит в отсутствии работников люмпенизированного типа в анализируемой компании.

В целом, такая ситуация логично объясняется с одной стороны, уже упомянутой коммерческо-конторской спецификой (в отличие от организаций технического или художественного творчества).

С другой стороны, инициатива в известной мере сковывается статусом филиала, во многом подчиненного Головному офису.

Вместе с тем, признать ситуацию удовлетворительной нельзя. В условиях конкуренции даже фирма со статусом филиала нуждается не просто в стабильных исполнителях — хотя бы даже и патриотах своей корпорации.

Представляется, что, во-первых, следует больше использовать выявленный потенциал работников — так, чтобы каждый занимал ту должность, которая бы позволила получить максимальную отдачу для фирмы. Т.е. речь идет о достижении боле или мене значительного соответствия потенциала работника и его служебных функций.

Во-вторых, полезно попытаться привлечь в фирму более инициативных работников — новаторов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Белозерова О.Н. Диагностика мотивационных типов сотрудников на основе модели мотивационных типов А. В. Герчикова и на основе двухфакторной модели мотивации Ф. Герцберга // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. -2016. -Т.2. –С.766-767
2. Воденко К.В. Управление персоналом: Учебник / К.В. Воденко, С.И. Самыгин, К.Г. Абазиева, С.А. Тихоновскова, А.Н. Дулин, М.Т. Белов; под ред. К.В. Воденко. — 2-е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°»; Ростов н/Д: Наука-Спектр, 2019. — 374 с.
3. Корнюшин В.Ю. Основы Управления Персоналом -М.: МИЭМП. -2010. -237 с.
4. Куприянов Александр Сергеевич Типы корпоративной идентичности сотрудников российских бизнес-организаций // Социально-гуманитарные знания. -2011. -№11
5. Мазаева М.Р., Луферова А.Д. Роли, занимаемые людьми в организациях и типы сотрудников // Инновационная наука. -2017. -№02-2. -С.267-269
6. Маликова Р. А. Специфика мотивации персонала для разных категорий сотрудников на примере страховой компании // Science Time. -2014. -1.-С.79-88
7. Московский В. В. Пять типов сотрудников компании, или к вопросу о формировании эффективной команды // Акмеология. -2017. -1. –С.174-176

1. Выполнено автором ↑

2. Мазаева М.Р., Луферова А.Д. Роли, занимаемые людьми в организациях и типы сотрудников // Инновационная наука. -2017. -№02-2. -С.267-269 ↑

3. Московский В. В. Пять типов сотрудников компании, или к вопросу о формировании эффективной команды // Акмеология. -2017. -1. -174-176 ↑

4. Куприянов Александр Сергеевич Типы корпоративной идентичности сотрудников российских бизнес-организаций // Социально-гуманитарные знания. -2011. -№11. ↑

5. Белозерова О.Н. Диагностика мотивационных типов сотрудников на основе модели мотивационных типов А. В. Герчикова и на основе двухфакторной модели мотивации Ф. Герцберга // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. -2016. -Т.2. -766-767 ↑