Файл: Управление разными типами сотрудников (ООО "ЛУДИНГ-НН").pdf

В. В. Московский предлагает дополнить модель Адизеса пятым типом сотрудников, назвав его (этот тип) «волшебник» или «мастер иллюзий»^[3]. Это тип сотрудника и личности, обладающий выраженной харизмой, способный не столько рассудочно организовывать (в отличие от «администратора»), сколько «зажигать сердца», увлечь за собой. Наряду с «Администратором», «Волшебник» — сильный интегратор, открыватель и презентатор перспектив.

При этом В. В. Московский проводит аналогию между пятью типами сотрудников (с одной стороны) и главными персонажами-протагонистами детской повести А. М. Волкова «Волшебник Изумрудного Города». Вместе с тем, и И. Адизес, и В. В. Московский относят описываемые ими пять типов — к классификации менеджеров. Представляется, что такая классификация подходит не только для менеджеров, но и для любых работников. Более того, примененная к работникам, не являющимся управленцами (например, к специалистам, служащим и даже рабочим и другому линейному персоналу), рассматриваемая система дает возможность шире посмотреть на потенциал не-менеджеров, работающих в организации. Соответствующие выводы смогут быть полезны при планировании персональной карьерной траектории того или иного работника, для формирования адекватного кадрового резерва. Даже если в ближайшей перспективе работник не планируется на руководящую должность, при помощи системы Московского — Адизеса (наряду и с дургми системами классификации) можно принять решение о наиболее подходящем конкретном месте работы для этого сотрудника, о его должностных функциях — сообразно его умениям и складу личности. Кроме того, это позволит более «объемно», всесторонне посмотреть на каждого работника и в конечном итоге более рационально использовать имеющийся в распоряжении предприятия кадровый потенциал.

Важно, что данный вывод можно распространить и на все остальные системы классификации работников. Во Второй главе будет использована в частности, и система Адизеса — причем применительно не только к менеджерам, но и к прочим категориям работников исследуемой компании.

А. С. Куприянов^[4] приводит классификацию работников по критерию отношения к принятым ценностям и нормам, выделяя партнерский, приспособленческий и конфронтационный типы корпоративной идентичности сотрудников.

В. И. Герчиков представил классификацию сотрудников, основываясь на их мотивационных типах. Таких типов, по Герчикову, пять^[5].

---

Инструментальный тип рассматривает работу лишь как средство «инструмент» заработка, не обременяя себя излишней рефлексией. При хороших условиях оплаты труда такие работники будут лояльны предприятию. Однако такая лояльность (нужно понимать) носит исключительно материальный характер.

Хозяйскому типу свойственна потребность в известной автономии. Участок работы, доверенный представителю такого типа, будет расцениваться работником как почти свой собственный — с ответственностью за него, за результаты своего труда, за успехи и неудачи. Такие лица не любят мелочной опеки со стороны руководства.

Представители Профессионального типа — в хорошем смысле амбициозны, любят интересные, сложные задачи, эмоционально вовлечены в работу, стараются профессионально расти. Можно условно считать этот тип работников самым благоприятным.

Патриотический тип характеризуется приверженностью к компании-работодателю. Такой работник ценит принадлежность корпорации (особенно если есть объективные поводы для гордости). Однако описываемая лояльность, хотя и искренняя, носит все же более поверхностный характер, нежели у профессионального типа.

Люмпенизированный тип — наименее благоприятный. Такие работники не обладают ни одним из предыдущих четырех позитивных качеств.

Существуют и другие классификации типов работников — по различным критериям.

В целом же можно сделать вывод, что разные классификации сотрудников можно комбинировать между собой и применяя одновременно несколько таких моделей, можно получить различные профили того или иного сотрудника и даже целого коллектива (или его определенной части) — в зависимости от поставленных управленческих задач.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ ПО УПРАВЛЕНИЮ РАЗНЫМИ ТИПАМИ СОТРУДНИКОВ В ООО "ЛУДИНГ-НН"

2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика ООО "ЛУДИНГ-НН"

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «ЛУДИНГ-НН» — коммерческая торговая фирма, филиал крупной российской оптовой дистрибуционной сети, осуществляющей реализацию высококачественных алкогольных напитков (коньяки, вина, текила и другие виды дистиллятов, игристые вина) из Армении, Франции, Испании, Чили, Болгарии, Аргентины, Мексики и других стран.

---

Официальный основной вид деятельности компании (по коду ОКВЭД ред.2): 46.34 - Торговля оптовая напитками. Кроме того, компанией зарегистрированы еще 12 дополнительных видов деятельности (кодов).

Компания расположена в г. Нижний Новгород по адресу ул. Айвазовского, д.10 (юридический и фактический адреса совпадают).

Компания зарегистрирована в 2005 г. ИНН 5244015120.

За 2019 г. ООО «ЛУДИНГ –НН» получило доход в размере 191 млн. руб., из которых 189 млн. руб. составила выручка по основной деятельности.

Основная деятельность компании в последние три года оказалась убыточной (убыток от продаж в 2019 г. равен 670 тыс. руб.). В целом итоговая рентабельность поддерживается на положительном уровне за счет прочих доходов и процентов.

Баланс ООО «ЛУДИНГ –НН» по итогам 2019 г. составил 133,7 млн. руб.

Организационная структура ООО «ЛУДИНГ-НН» приведена на схеме — рис. 2.1 :

Рисунок 2.1 — Организационная схема ООО «ЛУДИНГ-НН»

2.2. Типология сотрудников и оценка использования трудового потенциала в ООО "ЛУДИНГ-НН"

Всего штат компании насчитывает 55 человек. Среди них 13 руководителей (24%), 23 специалиста (42%), 5 служащих (9%) и 14 рабочих (25%) — рисунок 2.2:

Рисунок 2.2 — Структура штата ООО «ЛУДИНГ-НН» по категориям сотрудников

Такое соотношение значительного количества руководителей над рабочими объясняется непроизводственной, исключительно торговой деятельностью предприятия. Основные операции в рассматриваемой организации выполняют специалисты — маркетологи, торговые представители.

Для выявления соответствия типов работников (по Герчикову и по Адизесу) рассматриваемой компании и их категории (руководители, служащие, специалисты и т.д.) составлена аналитическая таблица 2.1:

Таблица 2.1 — Аналитическая таблица «Типологии Герчикова — Адизеса и категория работника»

Категория	Типология Герчикова	Типология Адизес				Общий итог
		Админист раторы	Деятели	Дипломат	Изобре татель
Руководители	И		1			1
	Па		2			2
	Пр			3	1	4
	Х	2	4			6
Итог		2	7	3	1	13
Специалисты	И		6			6
	Па	1	7		1	9
	Пр		2	2		4
	Х		4			4
Итог		1	19	2	1	23
Рабочие	И		14			14
Итог			14			14
Служащие	И		4			4
	Х		1			1
Итог			5			5
Общий итог		3	45	5	2	55

---

Обозначения в таблице 2.1 по типологии Герчикова:

И — инструментальный

Па — патриотический

Пр — профессиональный

Х — хозяйственный.

Как видно из таблицы 2.1, среди руководителей преобладают (4 из 13) «хозяйственные делатели» — т.е. люди практического склада, ищущие определенной автономности даже в корпорации, не склонные к новациям. Такие люди — залог стабильности фирмы, однако не лучший вариант для её развития. Как видно, в ООО «Лудинг–НН» основной мотиватор для руководящего состава — это планы, спущенные из головного (Московского) офиса, для которого к тому же сколь-нибудь развитая автономия местных руководителей не является благоприятным качеством.

Меньше всего среди руководителей филиала лиц с инструментальной мотивацией (1 человек), что хорошо, т. к. такая мотивация в общем случае соотносится с невысокой общей внутренней культурой человека. Также мало (1 человек) лиц с изобретательскими задатками.

Среди специалистов — наибольшей по численности группе сотрудников — преобладают (7 из 23) «патриотические деятели». Это приверженные своей фирме работники, добросовестно выполняющие свои обязанности. Чуть меньше (6 из 23) среди рассматриваемой категории «инструментальных деятелей», т. е. работников, также прилежно выполняющих свои должностные обязанности, но больше для собственного заработка, нежели из «высоких побуждений» (в чем бы последние ни состояли).

В общей сложности преобладание (среди специалистов) деятелей (19 из 23) можно расценивать как благоприятное качество сложившегося коллектива, однако настораживает малое число (лишь 4) профессионалов.

Среди рабочих (конкретнее — это водители автомобилей и грузчики) все 14 признаны «инструментальными деятелями», т. е. в той или иной мере добросовестными исполнителями, работающими преимущественно ради вознаграждения. Следует заметить, что лица, показывающие качественную работу при патриотической или тем более профессиональной мотивации, в общем случае весьма быстро покидают число рабочих, становясь либо руководителями, либо специалистами. Если же такие сотрудники не получают в разумный срок хотя бы минимального повышения, они, как правило, увольняются по собственной инициативе.

Среди служащих, как и среди рабочих, преобладают «инструментальные деятели» (4 из 5). При этом данный контингент не обладает сколь-нибудь выраженными профессиональными амбициями.

В целом же по фирме преобладают «делатели» (45 из 44) инструментального типа (25 из 55), а также патриотического и хозяйственного (по 9 из 55) типов мотивации.

---

2.3. Оценка сложившейся ситуации по управлению разными типами сотрудников в ООО "ЛУДИНГ-НН". Пути улучшения ситуации

В целом, описанная ситуация логично объясняется, с одной стороны, уже упомянутой коммерческо-конторской спецификой — в отличие от организаций технического или художественного творчества или производственных предприятий. Действительно, производственные предприятия нуждаются главным образом в рабочих, которые должны составлять большинство (от численности всего персонала) и производить материальный продукт — в основной массе случаев в той или иной мере стандартизованный.

Организации технического или художественного творчества (инженерные, проектные, конструкторские бюро, а также художественные и дизайнерские мастерские, а также в существенной мере исследовательские организации и проч.) предполагают значительную инициативу и известную долю творческой свободы своих основных работников и руководства.

Рассматриваемая же организация занимает в анализируемом плане, как представляется, промежуточное положение — её работа предполагает бо́льшую свободу и изобретательность, нежели в материальном стандартизированном, массовом производстве, но, вероятно, меньшую, чем в творческих учреждениях.

Действительно, умение продать новую партию товара, представить потенциальному оптовому покупателю «товар лицом», убедить его в преимуществах «нашего» товара — несмотря на жесткую конкуренцию на рынке, суметь преодолеть возражения — все эти качества требуют известной психологической гибкости, находчивости и одновременно — такта вкупе с убедительностью и настойчивостью.

Каждый торговый представитель, работающий непосредственно «на рынке», в «поле» (очно общающийся с лицами, принимающими решения со стороны организаций-покупателей о поставках) и его руководитель хотя и работают в организации, однако по сути, выступают в роли предпринимателей, разрабатывая каждый раз прайс-лист для конкретного клиента — с ассортиментной номенклатурой, базовыми ценами, а также системой скидок (за объем поставок, отсрочку платежа, платежную дисциплину, территориальное расположение, на рекламу и продвижение и т.д.).

---