Файл: Особенности кадровой стратегии организаций реального сектора экономики).pdf

Таким образом, реализация того или другого типа кадровой стратегии отражается на всех аспектах управления персоналом, в результате может те­рять или приобретать конкурентные преимущества.

Создайте схемы, отображающие кадровые стратегии, основанные на взаимоотношениях.

Кадровые стратегии можно классифицировать в зависимости от этапа жизнедеятельности организации.

• 1. Разработка кадровой стратегии

Разработка кадровой стратегии предполагает ответы на вопросы:

• в каком состоянии сейчас находится организация и ее персонал;
• в каком направлении должны быть произведены изменения в количе­ственном и качественном составе персонала;
• как, каким способом должны быть произведены эти изменения, чтобы выполнить будущие задачи. [13, С. 17]

Этапы процесса выработки кадровой стратегии:

1-й — планирование количественной и качественной потребности в пер­сонале;

2-й — анализ наличия необходимого персонала, рационализация чис­ленности;

3-й — планирование профессионального развития и карьеры работни­ков; обеспечение уровня квалификации, соответствующего возможностям и производственной необходимости; определение принципов и форм оценки персонала;

4-й — выработка принципов и системы оплаты труда — определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников;

5-й — планирование затрат на персонал; определение потребности в фи­нансовых ресурсах, необходимых для обеспечения социальных гарантий и компенсаций работникам.

Составьте схему процесса выработки кадровой стратегии.

На первом этапе планирование потребности в персонале проводится по категориям работников с учетом внешних и внутренних факторов, таких как стратегия развития организации, количество производимой продукции/ус- луг, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т. д. При этом по­мимо количественных показателей должны быть выявлены профессиональ­но-квалификационные требования и способности, необходимые работникам для реализации стратегии развития организации.

На втором этапе при анализе наличия необходимого персонала уста­навливается фактический избыток или дефицит численности работников, проводится выбор вариантов высвобождения или привлечения персонала; определяются методы рационализации численности, оптимизации соотно­шения внутреннего (перемещения) и внешнего (прием новых сотрудников) методов привлечения персонала.

На третьем этапе проводится планирование профессионального разви­тия персонала и карьеры работников с целью обеспечения такого уровня квалификации работников, который соответствует их возможностям и про­изводственной необходимости. Профессиональное развитие способствует достижению определенного уровня профессионализма, обусловливающего дальнейший профессиональный рост работников и возможность переноса сформированных навыков и умений в измененные условия деятельности. [3]

Основу профессионального развития составляет профессиональное обу­чение, однако в процессе развития происходит не только накопление знаний и формирование умений человека, изменяется и совершенствуется само умение учиться, повышается готовность к применению знаний. Управление профессиональным развитием — составная часть системы управления пер­соналом — является специально организуемой деятельностью, направлен­ной на расширение, углубление и обновление знаний и навыков, подготовку к качественному выполнению функций, занятию иных должностей.

Система профессионального развития включает изучение образователь­ных потребностей, диагностику профессиональной компетентности работни­ков, обучение, профессиональную адаптацию, построение карьерной страте­гии, конкурсный отбор в кадровый резерв, стимулирование самообучения.

На четвертом этапе выработка принципов оплаты труда предусматри­вает определение ее особенностей для отдельных категорий работников, установление стимулирующих выплат, так как в стимулировании персонала система оплаты труда занимает лидирующее место. Оптимально сформиро­ванная система оплаты труда служит не только способом контроля работы персонала, но также фактором развития организации.

Формы и системы заработной платы — это способ установления зави­симости между количеством и качеством труда, т. е. между мерой труда и его оплатой. Для этого используются различные показатели, отражающие результаты труда и фактически отработанное время. Иными словами, форма оплаты труда устанавливает, как оценивается труд при его оплате: по кон­кретной продукции, по затраченному времени или по индивидуальным или коллективным результатам деятельности. Существует множество способов формирования основной заработной платы, но принятые в отечественной практике модели системы оплаты труда могут служить вариантами для кон­кретного предприятия или организации. Поэтому важно выбрать оптималь­ный вариант и адаптировать его к условиям деятельности.

На пятом этапе необходимо планировать затраты на персонал. Практи­чески здесь должна быть решена задача бюджетирования управления персо­налом. Финансовое обеспечение кадровой стратегии включает в себя денеж­ные средства на такие статьи расходов, как оплата труда, затраты на матери­ально-техническое оснащение деятельности и модернизацию рабочих мест: приобретение нового оборудования, его установку, монтаж, приобретение вспомогательных материалов, оплата услуг кадровых агентств и других сто­ронних организаций и специалистов, оплата за размещение информации о вакансиях и требованиях к кандидатам в СМИ, оплата услуг сторонних ор­ганизаций или специалистов, проводящих обучение, оценку персонала, за­траты на оплату командировочных расходов, обеспечение социальных га­рантий и компенсаций работникам и др. [10, С. 78]

Таким образом, успешная разработка кадровой стратегии требует раз­вернутой деятельности на каждом этапе.

• 1. Факторы, влияющие на кадровую стратегию

Кадровая стратегия является частью общей стратегии организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Она является логичным и естественным продолжением производственной, маркетинго­вой, инвестиционной и других стратегий организации.

На кадровую стратегию в целом и ее конкретные направления влияют факторы двух типов — внешние по отношению к организации и внутрен­ние.

В числе внешних факторов — состояние экономики и тенденции разви­тия рынка труда, в том числе в регионе; правовое регулирование в сфере трудовых отношений, политические процессы, динамика развития общества в целом и динамика развития отрасли, кадровая стратегия конкурентов и др.

К внутренним факторам относятся требования производства, стратегии его развития; стиль управления; тип и уровень развития организационной культуры; ресурсы организации и др. [12, С. 87]

Какие внешние и внутренние факторы, определяют кадровую стратегию организации?

При анализе внешних факторов прежде всего необходимо обратить вни­мание на ситуацию на рынке труда, имеющуюся конкуренцию, спрос на ра­бочую силу со стороны конкурентов, структурный и профессиональный со­став рабочей силы (количественные и качественные характеристики пред­ложения труда, условия предложения); складывающийся уровень заработ­ной платы. Кроме того, важным являются требования трудового законода­тельства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Среди внутренних факторов наиболее значимыми для организации яв­ляются следующие:

-количественные и качественные характеристики имеющегося персо­нала и направленность изменения в перспективе;

-финансовые возможности, допустимый уровень издержек на управ­ление персоналом;

-цели предприятия, их временная перспектива и степень проработки. Для предприятий «бабочек-однодневок», целью которых является быстрое получение прибыли, требуются совершенно иные работники, чем для пред­приятий, ориентированных на открытие множества филиалов с целью раз­вертывания крупного производства; [3, С. 234]

- условия труда, т. е. месторасположение рабочих мест, продолжитель­ность и структурированность работы, степень свободы при решении задач;

- стиль руководства, определяемый максимальным использованием опыта каждого работника и системой контроля,

- сложившаяся организационная культура, оптимальное взаимодей­ствие членов коллектива, наличие хороших коммуникаций в рабочих груп­пах; перспективы профессионального роста.

Приведите примеры влияния факторов (внешних, внутренних) на формирование кадровой стратегии организации.

Факторы, определяющие кадровую стратегию организации, могут дей­ствовать как благоприятно, создавая условия, так и выступать причинами неблагоприятного развития организации.

2. Анализ эффективности кадровой стратегии организации на примере ООО «ТНГ-Групп»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «ТНГ-Групп»

Объектом исследования данной дипломной работы является общество с ограниченной отвественностью «ТНГ-Групп», которое было учреждено как открытое акционерное общество «Татнефтегеофизика» в соответствии с Указом Президента РТ «О мерах по преобразованию государственных предприятий, организаций и объединений в акционерные общества» от 26.09.1992 года № УП-466 и законом РТ «О преобразовании государственной и коммунальной собственности в Республике Татарстан (о разгосударствлении и приватизации)».

С 2006 года ОАО «Татнефтегеофизика» путём реорганизации по принципу управляющей компании входит в состав ООО «ТНГ-Групп», которая берёт на себя полномочия единоличного исполнительного органа ОАО «Татнефтегеофизика», АО «Узеньпромгеофизика» (Казахстан) и 11-ти дочерних обществ, созданных по региональному принципу.

ООО «ТНГ-Групп» располагается по адресу: Республика Татарстан, 423236, г. Бугульма, ул. Ворошилова, 21.

ООО «ТНГ-Групп» является крупнейшей в Российской Федерации высокотехнологичной нефтесервисной компанией с полувековой историей, в которой трудятся более шести тысяч человек, имеющий большой опыт успешной работы в различных климатических и геологических условиях не только России, но также в странах СНГ, Азии и Ближнего Востока. ООО "ТНГ-Групп" располагает практически всеми существующими в мировой практике методами геофизической разведки.

На сегодняшний день ООО "ТНГ-Групп является первой российской компанией, открывшей Совместное предприятие «TAHARA Petroleum Services Company (TNG-Libya)» в Великой Социалистической Народной Ливийской Арабской Джамахирии.

Избранный инновационный путь развития позволил компании в последние годы взять на вооружение современную высокоинформационную геофизическую аппаратуру, уникальные разработки, мощные электронно-вычислительные средства.

Наличие современных технологий, высокопрофессиональных специалистов, реализация собственных научных разработок обеспечивают ООО "ТНГ-Групп" в условиях жёсткой конкуренции на рынке геофизических услуг высокий рейтинг и успешное сотрудничество с ведущими нефтяными компаниями, среди которых ОАО «Татнефть», РАО «Газпром», ЛУКОЙЛ, ТНК-ВР и другие.

2.2 Анализ кадровой стратегии ООО «ТНГ-Групп»

Выживание организации, не говоря уже об их процветании, зависит, прежде всего, от того, имеют ли они собственную стратегию, а также от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий.

Неуверенность в будущем, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучать и пытаться внедрить различные варианты стратегического развития своих фирм.

Стратегическая мысль в этой области за последние годы получила значительный толчок к развитию, особенно из-за ухудшения экономической ситуации, как в странах Западной Европы, так и в нашей стране.