Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций».pdf

Таким образом, мотивация может иметь текущий, стабилизирующий и длительный характер. Наиболее эффективным с точки зрения современного практического применения является действие долгосрочной мотивации, которая предполагает достижение результатов в течение длительного периода времени. Эффективное управление, высокая отдача от подчиненных невозможны без целенаправленного и умелого воздействия на мотивацию работников при помощи качественной системы стимулирования труда.

1.2.Особенности мотивации в корпорации

Ключевую роль при большом многооб­разии хозяйствующих субъектов в совре­менной рыночной экономике играют кор­порации^[14]. Корпорация - это организаци­онно-правовая форма крупного бизнеса. Она представляет собой множество фирм под единым управлением, а может высту­пать в виде отдельного крупного предпри­ятия или объединения нескольких пред­приятий^[15].

Чаще всего корпорации организуются в форме акционерного общества, реже об­щество с ограниченной ответственностью. Данное утверждение подтверждается тем.что акционерное общество обладает боль­шим количеством участников, чем обще­ство с ограниченной ответственностью и является наиболее устойчивой формой объединения капиталов.

Корпорации в России сегодня являются одними из основных работодателей. Дан­ное утверждение подтверждается дан­ными журнала Foibs^[16].

Актуальнойзадачейдляменеджмента корпораций является организация управления деятельностью иностранных филиалов. В её основе лежит противоречие – необходимость одновременно соответствовать условиям локальной среды и требованиям интеграции. Однако степень локализации и стандартизации системы управления персоналом в иностранном филиале зависит от множества факторов, в том числе от институциональных сред как принимающей страны, так и страны родительской компании. При этом имеет место ряд недостатков глобальной стандартизации практик управления персоналом в крупных компаниях:

• во-первых, необоснованная стандартизация может привести к несоответствиюмеждупотребностямииностранногофилиалаи возможностямисуществующейсистемыуправленияперсоналом удовлетворять эти потребности;
• во-вторых, если зарубежный филиал вынужден принять полностьюстандартизированныеуправленческиепрактики,могут возникать негативные обратные реакции с его стороны (вплоть до прямого противодействия);
• в-третьих, при сильном давлении в сторону стандартизации управления персоналом, деятельность иностранных филиалов в аспекте выработки инновационных решений может заметно снизиться, что приведёт к падению общей эффективности фирмы;
• несмотрянасуществующийглобальныйрыноктруда, специфические условия национальных рынков труда обуславливают необходимость применения иных управленческих решений в разных странах;
• также отсутствие гибкости в пользу строгой регламентации может привести к снижению конкурентоспособности в принимающей стране в связи с отсутствием подобных ограничений у конкурентов^[17].

---

«В последние годы в современных корпо­рациях начала широко применяться си­стема мотивации KPI (от англ. «key performance indicator» - ключевые показа­тели эффективности) - показатель постав­ленной цели перед сотрудником на выс­шем уровне»^[18]. Данная система была со­здана в 1954 году знаменитым американ­ским ученым, экономистом и публици­стом Питером Друкером^[19].

KPI позволяет оценивать результаты де­ятельности организации по критериям до­стижения поставленных целей. Сущность KPI основывается на ключевых показате­лях эффективности деятельности корпора­ции, а также отдельных подразделений и их сотрудников.

Менеджеры компании IBM одни из пер­вых применили данную систему на прак­тике, взяв за основу следующие показа­тели: увеличение удовлетворенности кли­ентов, увеличение объема продаж по но­вым клиентам и увеличение объема про­даж в целом. В результате выбранные по­казатели увеличились в несколько раз, что повлияло на рост чистой прибыли компа­нии. Данная методика действует в фирме IBM до сих пор и пользуется успехом, что является примером для других компании всего мира^[20].

Отметим, что сегодня од­ной из важных проблем современного ме­неджмента в российских корпорациях яв­ляется проблема эффективной мотивации персонала. Внедрение оценки эффек­тивности персонала путем применения си­стемы KPI мотивирует работников на сла­женную, качественную работу, снижение брака при производстве, увеличение про­даж более качественной продукции, а. сле­довательно, на сокращение потерь от вы­пуска продукции несоответствующего ка­чества и влечет за собой рост чистой при­были корпорации. Использование KPI вы­водит взаимодействие с клиентами на но­вый уровень и позволяет оценить вклад каждого работника в общий процесс.

Кроме того, очевидна актуальная задача менеджмента – поиск методов и инструментов интеграции различных культур. «Культурное многообразие – реальность современного мира, именно поэтому основной целью должны являться определение и эффективное использование социокультурных различий вместо приспособления или игнорирования их»^[21].

Стечениемвременикорректнаяоценкаособенностейнациональных культур и их учёт становятся всё более востребованными. В связи с этим важно понять структуру кросс-культурных проблем, изучить переменные, формирующие культурную среду международного бизнеса, что и даст возможность определения путей к совершенствованию международного менеджмента. В качестве примера таких переменных можно обозначить язык, религию, социальную организацию общества, его ценности и взаимоотношения, образование и технологию, право и политику, географию, искусство и др.

---

Так проведённые исследования в области стимулирования и мотивации в ведущих мировых корпорациях установили, что связь системымотивациисвнешнейсредойотражаетособенностипринимающихстрансучётомпреобладающеговэкономикетехнологического уклада и используемых в национальной экономической модели систем управления организациями (управление промышленным производством, традиционное управление, управление на этапе научно-технического прогресса и т.п.). В результате смены технологических укладов меняются и системы стимулирования и мотивации персонала на предприятиях, поскольку роль человека в организации возрастает.

Построение системы мотивации и последующее управление ей становятся неординарными задачами, выходящими за рамки классических теорий. Такая система одновременно обладать как возможностями локализации, так и некой универсальностью, которая позволит поддерживать оборот необходимых человеческих ресурсов во всей корпорации и обеспечивать необходимую мобильность персонала.

Однакоуправлениемотивациейбезпредставленияоприоритетных потребностях, национальных ценностях в сегодняшних условиях не представляется возможным. Процесс управления мотивацией должен основываться на информационной функции и изучении присущих сотруднику уникальных характеристик. В международном бизнесе факторы национальной среды создают существенные сложности. Именно поэтому корректная оценка того, как различаются национальные культуры и учёт их особенностей становятся всё более и более важными.

Таким образом, мотивация представляет собой сложный процесс, в основе которого лежит корреляция личных целей сотрудника и организации. В качестве основных подходов к мотивации персонала рассматривают содержательные и процессуальные теории мотивации, сфокусированные на потребностях индивида или его восприятии рабочего процесса соответственно.

Теории мотивации выступают как основа для мотивационных инструментов, совокупность которых представляет собой систему мотивации персонала. Любой вид мотивации имеет важную роль на предприятии, в трудовой деятельности каждого сотрудника, т.к. без мотивации рабочий процесс будет происходить нецелесообразно и не будут в полной мере использованы в процессе труда все возможности человеческих ресурсов. Но при этом следует подобрать правильную систему мотивации, которая должным образом повлияет на сотрудников и не утратит свою эффективность со временем.

---

Глава 2. Анализ системы мотивации в организации

2.1. Краткая характеристика и основные направления деятельности АО «Пластик-Строймаркет»

Предприятие «Пластик-Строймаркет» создано в 2013 г. и функционирует в форме открытого акционерного общества. Цель АО «Пластик-Строймаркет»: «Создание предприятия, персонал которого слаженно и профессионально осуществляют строительство и ремонт дорожного покрытия на территории Московской и Тверской областей».

Основными целями деятельности АО «Пластик-Строймаркет» являются:

• максимизация эффективности функционирования и как следствие рост чистой прибыли компании;
• обеспечение высокого качества выполнения строительных работ;
• создание деловой репутации как надежного партнера;
• оптимизация системы управления человеческими ресурсами.

Основные виды работ, которые осуществляет предприятие – это строительство и ремонт дорожного покрытия. Помимо ремонта дорожного покрытия АО «Пластик-Строймаркет» также осуществляет дорожную разметку.

За годы существования предприятие накопило богатый опыт выполнения дорожно-строительных работ различной степени сложности, зарекомендовав себя как надежный и ответственный подрядчик. Предприятие применяет передовые технологии в области автодорожного строительства. Штат предприятия укомплектован высококвалифицированными инженерно-техническими специалистами.

Структура управления в АО «Пластик-Строймаркет» строится по линейно-функциональному принципу, что связано со спецификой функционирования предприятия (рис. 6).

Генеральный директор

Заместитель генерального директора по экономике

Заместитель генерального директора по производству

Финансовая служба

Главный бухгалтер

Экономист

Секретарь референт

Начальник участка

Отдел снабжения

Мастер

Дорожные работники

Водители

Механизаторы

Инженер ПТО

Правление АО «Пластик-Строймаркет»

Рисунок 6 – Организационная структура управления АО «Пластик-Строймаркет»

АО «Пластик-Строймаркет» поступательно развивается, показывая положительную динамику роста выручки от продаж на протяжении 2014-2016 гг.

Для экономической характеристики деятельности предприятия проведем анализ его финансовых результатов за 2015-2017 гг. (табл. 1). Как показывает анализ представленных данных в табл. 1, на фоне роста выручки от продаж наблюдается сокращение прибыли от продаж, что отражает факт снижения эффективности функционирования предприятия. И, действительно, если выручка выросла на 10 565 тыс. руб., то темп увеличения себестоимости был еще выше и составил 10 871 тыс. руб.

---

Таблица 1 – Финансово-экономические результаты деятельности АО «Пластик-Строймаркет» за 2015-2017 гг.

Наименование показателя	Значение, тыс. руб.			Отклонение 2016 г. / 2015 г.		Отклонение 2017 г. / 2015 г.
	2015	2016	2017	Тыс. руб.	Темп роста, %	Тыс. руб.	Темп роста, %
Выручка от продаж	22908	30825	33473	7917	134,56	10565	146,12
Себестоимость продаж	17685	25763	28556	8078	145,68	10871	161,47
Валовая прибыль	5223	5062	4917	-161	96,92	-306	94,14
Коммерческие расходы	3908	4017	4237	109	102,79	329	108,42
Прибыль от продаж	1315	1045	680	-270	79,47	-635	51,71
Проценты к уплате	350	312	398	-38	89,14	48	113,71
Прочие доходы	229	34	118	-195	14,85	-111	51,53
Прочие расходы	113	14	97	-99	12,39	-16	85,84
Прибыль до налогообложения	1081	753	303	-328	69,66	-778	28,03
Текущий налог на прибыль	216	151	61	-65	69,91	-155	28,24
Чистая прибыль (убыток)	865	602	242	-263	69,60	-623	27,98

---