Файл: Общие особенности кадровой стратегии корпораций (Теоретические аспекты стратегических аспектов в системе управления кадрами на предприятии).pdf

Ценнейшей составляющей успешного функционирования современной организации, обеспечивающей ей превосходство в своей сфере деятельности, являются особые «фирменные» компетенции, имитация которых конкурентами невозможна либо весьма затруднительна. Зарубежные исследователи К. Прохалад и Г. Хамел при обозначении способностей, имеющих определяющее значение для результативной деятельности организации по реализации стратегии, ввели термин «ключевые компетенции», под которым понимаются те, которые, во-первых, вносят наибольший вклад в повышение ценности продукции для конечного потребителя, во-вторых, обеспечивают основу для проникновения на новые рынки, и, в-третьих, не могут быть воспроизведены конкурентами. Ключевые компетенции организации есть сложная интеграционная совокупность компетенций всех сотрудников, их квалификации, знаний, умений, творчества, проявляющихся в конкретной практической деятельности [[5, с.229].

Многие исследователи сходятся на суждении, что в современных условиях общественного развития прогрессивная организация должна стать не только обладателем определенного баланса знаний, встроенных в деловые процессы и управленческие процедуры, но также и их трансформатором. База знаний организации, наряду с профессиональными компетенциями сотрудников, должна включать также знание особенностей поставщиков, знание потребностей клиентов (покупателей) продукции (товаров, услуг). Можно сказать, что суть функционирования и развития современной организации заключается в ее потенциале создания, передачи, интеграции и использования знаний, становящихся важнейшими активами.

Стратегическое управление человеческими ресурсами предполагает широкий охват разнообразных аспектов развития сотрудников организации, осуществление прогрессивных перемен, активизацию гибких подходов, освоение современных методов управления, обновление динамических способностей. Все это обуславливает необходимость создания особой организационной культуры, отвечающей намеченным перспективам. Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Организационная культура может рассматриваться как целостный и эффективный инструмент управления организацией только в случае наличия сформировавшейся и неизменной структуры доминирующих ценностных ориентаций трудового коллектива, что и будет составлять сущность культуры организации.

Анализ приведенных выше и других формулировок и признаков позволяет определить, что организационная культура представляет собой определенную совокупность ценностей, норм, убеждений и установок, формирующих поведение, отношения, общение, действия сотрудников как в самой компании, так и во взаимосвязях с внешним окружением в процессах жизнедеятельности и развития. Примечательно, что совокупность ценностей, убеждений, установок и предположений, составляющих организационную культуру, обычно открыто в компаниях не проговаривается и зачастую не оформляется в виде какого-либо кодекса, но она так или иначе существует и неизбежно будет формировать способы, правила и нормы поведения всех работников. Между тем важно иметь в виду, что организационная культура не подвержена быстрым изменениям, ее развитие происходит не скачкообразно и требует значительных организационно-управленческих и временных затрат. Это важно учитывать в процессе формирования стратегического управления человеческими ресурсами [3 с.81].

Стратегическое управление может состояться, только если будет опираться на все пронизывающую сильную и адаптивную организационную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности работников и работодателя, стремление всех сделать свою компанию «лучшей» за счет инициативы, сопричастности, приверженности, творчества, прогрессивных перемен, учета различных интересов, но, как уже отмечалось, при приоритете интересов организации.

Большое значение в переходе к стратегическому управлению человеческими ресурсами имеет организационная структура компании, под которой понимается сознательно формализованная система постов, должностей, ролей, взаимосвязей. Организационная структура управления является средством достижения целей компании, поэтому она должна соответствовать стратегическим целям, поставленным задачам, отражать содержание замыслов, планов деятельности и возможные компромиссы, связанные со спецификой развития.

Как известно, построение организационной структуры находится в зависимости от многих факторов. Изменение тех или иных факторов в связи со стратегическими замыслами способно привести к реформированию, коренному преобразованию организационной структуры управления и, соответственно, к переменам в постановке работы с человеческими ресурсами, что может своеобразно сказаться на уровне компетенций и способностях как отдельных работников, так и компании в целом. Организационная структура управления должна давать сотрудникам возможности для эффективного выполнения возложенных функций и раскрытия творческих способностей. Не случайно ученые указывают, что именно структура организации представляет собой то, что позволяет работникам, оперирующих знаниями, использовать свои таланты как рычаг.

Необходимые преобразования (совершенствование, улучшение, рационализация) организационной структуры управления должны носить как научно обоснованный, так и творческий характер, разумеется, базирующийся на объективной основе. А это, в свою очередь, предполагает наличие достаточно высокой квалификации и творческих способностей разработчиков.

На рис. 1 представлены взаимосвязи методологических элементов, способных обеспечить формирование в организации стратегического управления человеческими ресурсами. Вся организационная, руководящая, координационная и контролирующая деятельность по формированию стратегического управления человеческими ресурсами в организации должна быть взята на себя высшими управляющими, иначе все может обернуться фрагментарностью усилий.

Рисунок 1 - Взаимосвязи методологических элементов стратегического управления человеческими ресурсами в организации [7, с.11]

С точки зрения эффективности намеченного стратегического управления человеческими ресурсами крайне важно обеспечивать стратегическое соответствие, представляющее собой многогранное рациональное сочетание, соотношение и взаимодействие всех методологических составляющих и различных видов материальных, финансовых, технических, информационных ресурсов с условиями и возможностями, предоставляемыми внешней средой. Обеспечение стратегического соответствия означает также устранение необходимости явного и неявного балансирования руководства организации между возникающими требованиями и особенностями управления людьми, противоречащими одно другому (например, между действующей кадровой политикой, тактикой и стратегическими мерами).

1.2 Учет стадий жизненного цикла компании при формировании кадровых стратегий

Кадровая стратегия должна соответствовать стадии жизни организации. Для области управления персоналом существует модель уровня зрелости CMM (People CMM). Согласно этой модели на каждом уровне зрелости существует свой набор рекомендованных процессов. В модели выделено пять уровней зрелости управления, упорядоченных от простого к сложному: начальный (Initial level); управляемый (Managed level); определяемый (Defined level); предсказуемый (Predictable level); оптимизирующий (Optimizing level).

Каждому из этих уровней присущ ряд неотъемлемых «диагностических» характеристик, по наличию которых можно определить, какому уровню в компании соответствует область управления персоналом. Ни одна система, по общему мнению, не может «перескакивать» через ступени зрелости. И чем более зрелой является система управления персоналом в компании, тем теснее ее возможности коррелируют с повышением эффективности бизнеса. Например, трудно улучшать процессы, если не определены требуемые для этих процессов ключевые компетенции персонала (третий уровень по People CMM), которые имеют прямое отношение к эффективному труду. Однако еще более важным фактором, влияющим на состав и характеристики процессов, являются корпоративные и бизнес-стратегия, а, следовательно, и вытекающая из них функциональная стратегия в данной области. Именно в стратегии, которая определяется амбициями собственников, потребностями клиентов и ограничениями системы, создаются окончательные рекомендации к составу процессов и требуемому уровню зрелости функциональной системы [2, С.96].

Отметим, что сам факт наличия функциональной стратегии уже свидетельствует об определенном уровне зрелости. Обратимся к модели функциональной системы управления персоналом (рис. 2).

Набор процессов, формируемый на основе «референтных моделей», относится к самому нижнему уровню — «основным (специфическим) процессам, реализующим предназначение СУП». Уровни управления же развертываются для каждой системы (и подсистемы) стандартным образом. Как минимум, для поддержки функционирования основных процессов СУП нужны определенные ресурсы (сотрудники, контрагенты, средства ИТ). Эти ресурсы необходимо спланировать исходя из объемов работ планового периода (года, квартала, месяца). Например, какие нужны усилия по подбору, обучению, аттестации персонала, исходящие из потребностей бизнеса в этот или последующие периоды. Это и есть первый уровень управления в СУП — уровень операционного управления. Он поставлен в большинстве российских компаний, внедривших систему бюджетирования. Следующий уровень непосредственно связан с идеями менеджмента качества, принципом непрерывного совершенствования деятельности. Для этого в каждой функциональной системе (подсистеме) выделяются специальные процессы «управления эффективностью». Организационный менеджмент отождествляет управление эффективностью с эффективной организацией деятельности в соответствующей области.

Рисунок 2 - Система управления персоналом по уровням управления [2, с.98]

Только оптимально организовав процессы в этой области, мы можем рассчитывать на получение требуемых показателей качества (результативности) и затрат на достижения результата (экономичности), что и определяет «эффективность» любого процесса или системы в целом.

Разработке стратегии (в том числе системы целей и показателей) предшествует определение ценностей клиента, но клиентом (потребителем ценностей) в случае разработки функциональной стратегии управления персоналом является сама компания. Эти ценности представлены пожеланиями акционеров (корпоративная стратегия) и требованиями самого бизнеса (бизнес-стратегия). Для компаний, реализующих принципы менеджмента качества принципиально именно такое понимание отправных точек для формирования целей и показателей СУП. Важно понимать, что точкой отсчета для построения функциональной системы являются критические факторы успеха третьего уровня — КФУ3, выявленные при разработке бизнес-стратегии компании. Разворачивая бизнес-стратегию (рис. 3), от идентифицированных ценностей клиентов (КФУ1) доходят до критических процессов цепочки создания ценности (КФУ2), а затем выявляют, какие из них предъявляют особые требования к персоналу (КФУ3) как фактору, влияющему на результаты этих процессов.

Построив таким образом функциональную систему управления персоналом, создается идеальный инструмент для реализации человеческого потенциала в целях достижения общей стратегии организации.

Соответственно классификации американских исследователей Л. Дайера и Дж. Холдера можно выде­лить три варианта стратегии в отношении персонала: стратегия инвестирования, стратегия стимулирования, стратегия вовлеченности. Стратегия инвестирования применяется преимущественно предприятиями, испытывающими серьезное конкурентное давление. Таким предприятия, как правило, ставят своей задачей экономию текущих расходов и, соответственно, стремятся поддерживать численность персонала на минимально допустимом уровне.

Рисунок 3 - Трансляция требований клиентов в цели-требования к системе управления персоналом

Стратегия стимулирования характерна для предприятий, вы­бравших стратегию дифференциации, а не минимизацию затрат. Для таких предприятий на первый план выходит необходимость в обеспечении кадрами, способными к адаптации, приспособляемости. Поэтому на таких предприятиях имеет место достаточно широкий диапазон квалификаций работников. Стра­тегия вовлеченности – это определенный симбиоз стратегии минимизации затрат и иновационности. Для поддержания инновационности на высоком уровне на таких предприятиях особое внимание уделяется структурированию рабочих функций, четкому контролю и системе вознаграждений.