Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (на примере ЗАО "Связной Логистика").pdf

Для диагностики организационной культуры ЗАО "Связной Логистика" было привлечено в качестве экспертов 20 сотрудников организации, в составе были 4 руководителя среднего звена (начальники отделов), 4 руководителя низшего звена, 7 специалистов и 9 представителей непосредственных исполнителей работ в ЗАО "Связной Логистика". Их опросные листки были проанализированы, данные сведены и вычислено среднеарифметическое значение, которое отражено в таблице ниже.

Обработка результатов: "A" – клановая ОК; "B" – адхократическая ОК; "C" – бюрократическая ОК; "D" – рыночная ОК.

Находится среднее значение показателей A, B, C, D по графе "теперь" и строится профиль оргкультуры (показатели откладываются на диагоналях) – см. рисунок.

Среднее значение А = =35;

Среднее значение В = =17;

Среднее значение С = =27;

Среднее значение D = =21.

Затем просчитываются показатели A, B, C, D в графе "предпочтительно" и строится профиль предпочтительной организационной культуры.

Среднее значение А = =22;

Среднее значение В = =19;

Среднее значение С = =22;

Среднее значение D = =37.

Рисунок 2– Построение профиля организационной культуры

Из рисунка 2 видно, что существующую организационную культуру сотрудники оценивают как преимущественно клановая. Очевидно, на сегодняшний день в ЗАО "Связной Логистика" преобладают ценности, которые характерны для кланового типа оргкультуры: взаимовыручка; восприятие руководителя как заботливого, справедливого и одновременно требовательного "родителя". В клановой культуре каждый сотрудник, независимо от занимаемой им должности и профессионального статуса, ждет от руководства внимания к его личности, готовности включать его в общую систему совместного решения производственных проблем и т.д.

Однако в предпочтительном образе организационной культуры ЗАО "Связной Логистика" преобладают ценности рыночной культуры.

Сотрудники организации предпочитают, чтобы организационная культура ЗАО "Связной Логистика" соответствовала следующим принципам:

- организация ориентирована на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела;

- в основном ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, органы правового регулирования;

- главный фокус такого типа организации настроен на проведение операций (обменов, продаж, контрактов) с другими конкурентами с целью достижения конкурентного преимущества;

- прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели являются главными установками бизнеса организации.

Сравнение показателей демонстрирует, что по содержанию рыночные культуры обладают приоритетом по удовлетворению потребности влиять на дела организации; иерархические – по удовлетворению принципами оплаты труда, отношением администрации, информированностью о делах организации; клановые – по удовлетворению принципами организации труда, морально-психологическим климатом, возможностями карьерного и профессионального роста, признанию значимости; адхократические – по удовлетворению потребности в творчестве, профессиональном и карьерном росте, справедливой оценке результатов.

Так же с помощью метода экспертной оценки и на основе полученных данных (см. таблицу ниже) оценим эффективность организационной культуры в настоящий момент и предпочтительной организационной культуры.

Оценив каждую из выбранных характеристик и присвоив ей определенный балл, просуммируем их по следующей формуле:

, (1)

где I – каждая из характеристик корпоративной (организационной) культуры;

n –общее количество рассмотренных характеристик.

Экспертами была дана рейтинговая оценка эффективности каждой из выбранных характеристик корпоративной (организационной) культуры.

Шкала оценок:

5 – результаты наивысшего уровня,

4 – хорошие показатели характеристики,

3 – среднее достижение результата,

2 – проявление характеристики по необходимости,

1 – слабые результаты в достижении.

Таблица 5 – Результаты диагностика организационной культуры ЗАО "Связной Логистика" с помощью метода экспертной оценки (по методу С.П. Роббинса)

Коэффициент влияния организационной культуры (Квл) на эффективность работы компании определяем по формуле:

К_{влияния} = , (2)

При диагностике и оценке организационной культуры не исключается возможность введения любого нового существенного фактора ее эффективного формирования.

К _{влияния "теперь"}= =0,68;

К _{влияния "предпочтительно"}= =0,92.

В идеальном случае, коэффициент влияния должен равняться 1.

При оценке предпочтительной организационной культуры коэффициент значительно выше и приближается в единице, составив 0,92.

Следовательно, для ЗАО "Связной Логистика" гораздо предпочтительнее окажется рыночная корпоративная культура.

Для достижения более высокой эффективности работы предприятия и переориентации корпоративной культуры от клановой к рыночной необходимо оказать воздействие на главные принципы рыночной культуры:

- управление конкуренцией;

- управление услугами;

- побуждение подчиненных к действиям.

Сильные стороны рыночной организационной культуры способность менеджмента добиваться ясности целей и планирования деятельности по их результативному достижению; продуктивность деятельности.

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ЦЕЛЯХ ФОРМИРОВАНИЯ СТАБИЛЬНОГО КОЛЛЕКТИВА

3.1 Выявление основных недостатков в существующей организационной культуре

Для организаций с рыночной корпоративной культурой свойственно внимание на внешних позициях (расширение доли рынка, прирост клиентской базы) в сочетании со стабильностью и контролем (поддержание определенного уровня рентабельности). Такие компании ориентированы, прежде всего, на результат, стремление побеждать. Среди сотрудников поощряется соперничество. Данную культуру целесообразно использовать на этапе бурного развития организации, в период активного захвата рынка.

Согласно таблицы 18 и результатам диагностика организационной культуры ЗАО "Связной Логистика" с помощью метода экспертной оценки (по методу С.П. Роббинса) наиболее худшей характеристикой действующей организационной культуры в сравнении с предпочтительной является стимулирование – проявляющееся в степени зависимости вознаграждения от результатов труда.

С учетом того, что при рыночной корпоративной культуре среди сотрудников поощряется соперничество и в действующей организационной культуре слабо развито стимулирование персонала – проявляющееся в степени зависимости вознаграждения от результатов труда, необходимо пересмотреть системы оплаты труда с учетом личного вклада каждого сотрудника.

Для совершенствования системы оплаты труда персонала ЗАО "Связной Логистика" предлагается полностью отказаться от существующей системы оплаты труда и внедрить новую систему оплаты труда, в основу которой положены ключевые показатели эффективности деятельности.

Для этого предлагается реализовать один большой проект, состоящий из двух частей, в ходе которого:

- разработать систему ключевых показателей эффективности (далее по тексту – КПЭ);

- внедрить систему КПЭ и на ее основе разработать и внедрить систему оплаты труда (далее по тексту – система ОТ).

Для достижения более высокой эффективности работы предприятия и переориентации корпоративной культуры от клановой к рыночной необходимо оказать воздействие на главные принципы рыночной культуры в сфере управление конкуренцией.

Для ЗАО "Связной Логистика" предлагается участие в благотворительной акции с освещением в СМИ, с целью поддержания положительного имиджа компании.

Укрепление российского бизнеса, освоение им международных стандартов деловой этики заложило основы для распространения в бизнес-сообществе концепции социальной ответственности. Корпоративная благотворительность – одна из форм проявления социальной ответственности бизнеса. Крупные компании разрабатывают специальные благотворительные программы, проводят грантовые конкурсы, стимулируют благотворительность и добровольчество своих сотрудников. Если сравнить корпоративную благотворительность в США и России, то становится заметным ее гипертрофированное развитие в России (таблица 6).

Таблица 6 – Сравнение корпоративной благотворительности в России и США

Как уже отмечалось, на территории нашей страны действуют не только отечественные, но и зарубежные фонды, занимающиеся благотворительной деятельностью. В течение последних 5 лет наблюдается тенденция к росту количества предоставляемых грантов.

Исполнителями в осуществленных проектах выступали как государственные, так и негосударственные организации, в более чем половине случаев грантополучателями были общественные инициативы (57%). "Грантовые конкурсы модно разделить по признаку государственной принадлежности организации, проводящих конкурсы или финансирующие программы на российские (38%) иностранные (60%) и совместные 9 оставшиеся (2%). Также конкурсы и программы можно разделить по территориальному признаку (по территориям, на которых проводятся). Как правило, это вся Россия (55%), либо отдельные регионы (45%). Результат изучения грантовых конкурсов, объявленных иностранными организациями, демонстрируют значительный перевес в сторону СШа. Фактически, северо-американские грантодающие и грантораспределящие организации, по сравнению с любыми другими, являются абсолютными лидерами. США – 64%, Великобритания – 12%, Европа – 5%, Швеция – 2%, Нидерланды – 2%, Япония и Корея – 2%, международные проекты – 11%. Интересно проанализировать распределение грантовых конкурсов, объявленными российскими организациями: Министерство Образования – 11%, БФ В.Потанина – 11%, РоссГум Научный Фонд – 6%, БФ "Созидание" – 4%, Национальный Фонд Подготовки Кадров – 4%, другие фонды – более 60%.

Основные целевые направления грантовой поддержки: наука и образование – 53%, общество и демократия – 29%, инновационная деятельность – 7%, культура – 6%, экономика и бизнес – 4%, экология – 1%".

В целом, можно сделать вывод о преобладании корпоративной благотворительности в России над частной.

3.2 Направления повышения эффективности организационной культуры предприятия с точки зрения формирования стабильного коллектива

Для совершенствования системы оплаты труда персонала ЗАО "Связной Логистика" предлагается полностью отказаться от существующей на предприятии системы оплаты труда и внедрить новую систему оплаты труда, в основу которой положены ключевые показатели эффективности деятельности.