Файл: Роль мотивации в поведении организации (Взаимосвязь мотивации персонала и результативности труда).pdf

Таким образом, стратегический потенциал компании обусловлен обширной филиальной сетью и известностью бренда, которые будут способствовать реализации потенциала страхового рынка и перспективных сегментов.

Наличие возможности влиять на рынок, большой опыт работы в области страхования, взаимовыгодные партнерские отношения с крупнейшими российскими финансовыми институтами дают филиалам компании «СОГАЗ» замечательную возможность занять прочное лидирующее положение на рынке и динамично развиваться в дальнейшем.

Далее выясним роль системы мотивации персонала в увеличении эффективности работ предприятия.

2.2 Оценка системы мотивации персонала

Влияние системы материального стимулирования, действующей в компании «СОГАЗ», на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связана с рабочими результатами.

К нематериальным стимулам Компании можно отнести:

• обучение за счёт средств компании;
• немало важную роль играет бесплатное медицинское обслуживание персонала компании;
• возможность получения страховки на себя и льготы на все виды страхования;
• выделение денежных средств на телефонную связь;
• обеспечение сотрудников транспортом и средств на обслуживание его;
• социальный пакет.

К основным способам материального стимулирования относится:

• заработная плата;
• бонусы;
• премии.

Проведём анализ соответствия стимулов и оценку их влияния на потребности персонала в филиале страховой компании (таблица 8).

Как видно из таблицы 8, чаще всего в компании применяется продвижение по служебной лестнице, объявление благодарности, повышение оклада. Однако методы, развивающие личностные качества, интерес к работе, дополнительные отпуска практически не предоставляются.

Таблица 8

Определение видов и форм стимулов в филиале АО «СОГАЗ»

окончание таблицы 8

Специалистами компании «СОГАЗ» применяется методика оценки должностей и деятельности сотрудников, а также технологии реформирования системы материального стимулирования, основанные в основном на бальной и экспертной оценке деятельности персонала.

Сетка окладов и система премирования позволяет сориентировать сотрудников на достижение стратегических целей компании. Устранить «разбалансированность» системы материальной мотивации, минимизировать зависимость размеров окладов и премий от субъективного отношения руководителя к подчиненному, система становится более прозрачной для персонала. Рассмотрим показатели заработной платы сотрудников за два года по категориям в таблице 9.

Таблица 9

Расчет фонда оплаты труда сотрудников, тыс.руб.

Как видно из таблицы 9, в 2016 году по отношению к 2015 году возрос уровень заработной платы у всех категорий сотрудников, кроме технического персонала, то есть зарплата уборщицы осталась на уровне прежнего года. Так же рассмотрим виды премий, установленные в организации в таблице 10.

Таблица 10

Анализ системы премирования

Таблица составлена по результатам собственного исследования

Как показывает таблица 10, в организации принято премирование (поощрение) отличившихся работников вне систем оплаты труда за отзывы клиентов. При выплате разовых премий круг премируемых лиц заранее не определяется.

2.3 Оценка удовлетворенности сотрудников

Для выявления удовлетворенности сотрудников системой мотивации в филиале АО «СОГАЗ», был проведен опрос. Анкета представлена в приложении 2.

В опросе 5 категорий вопросов.

1. Взаимоотношения руководства и подчиненных.
2. Карьерный рост.
3. Взаимоотношения в коллективе.
4. Система оплаты труда.
5. Неудовлетворенность сотрудников.

При систематизации результатов исследования, были обобщены данные по пяти категориям работников и приведены общие баллы. Рассмотрим взаимоотношения руководства и подчиненных (рисунок 4).

Рис. 4. Отношение руководства к подчиненным

В целом, показатели неплохие, самый высокий балл у высшего управленческого звена – 6,5 баллов. Меньше всего удовлетворены сотрудники страхового отдела и обслуживающий персонал. Следовательно, они хотят обратить внимание на коммуникацию с начальством.

Так же важная информация получена на предмет «достаточно ли информации от руководства для выполнения профессиональной деятельности», выяснилось, обратной связи недостаточно, что и приводит к перегрузкам и сбоям в работе, а так же потеря интереса к качественному выполнению своих обязанностей.

Не совсем понимая цели организации, сотрудникам, поставившим небольшие баллы, трудно сосредоточиться на действительно важных задачах, это сильно демотивирует и снижает инициативность сотрудников. Так же это вносит элемент дезорганизации и недовольные отзывы сотрудников. Это в целом снижает психологический тон в организации и создает напряженность.

Как и ожидалось, при изучении возможностей карьерного роста, самыми недовольными стала категория обслуживающего персонала, они видят очень мало перспектив, что их сильно демотивирует. Так же низкий балл у страхового отдела. Так же это можно связать с низкой заработной платой, о чем мы будем говорить в дальнейшем. При личных беседах, страховые агенты выразили много жалоб о невозможности занять более высокую должность, руководство не уделяет этому вопросу внимание.

Однако управленческое звено имеет неплохие перспективы и хорошую обратную связь с акционерами предприятия, это значит, что потребность в карьерном росте удовлетворяет регулярно, и для этой категории работников необходимы другие стимулы. Максимальное количество баллов снова у высшего руководства – 7,2 балла, минимальное – 2 балла у обслуживающего персонала. Страховые агенты набрали всего 5 баллов. Пять баллов для страховых агентов – персонала приносящего основную прибыль это довольно мало.

Далее оценивалась комфортность работы в коллективе. Сотрудники отвечали на такие вопросы: «поддерживаете ли Вы доброжелательные отношения с вашими коллегами?», «часто ли в вашем коллективе происходят конфликты?».

Выяснилось, что конфликтность в страховом отделе довольно высокая, выше, чем в остальных отделах. Следующий важный пункт в работе каждого сотрудника – это заработная плата (рисунок 5).

Рис. 5. Комфорт работы в коллективе

Выяснилось, что конфликтность в страховом отделе довольно высокая, выше, чем в остальных отделах. Следующий важный пункт в работе каждого сотрудника – это заработная плата (рис. 6). Служащие отвечали на такие вопросы: «по Вашему мнению, справедливо ли начисляется премиальная часть заработной платы?» и «является ли для вас заработная плата самым значимым в системе поощрения руководством?».

Рис. 6. Удовлетворенность системой оплаты труда

Обслуживающий персонал оценил заработную плату как низкую, как и следовало ожидать. Но самый низкий балл в административном отделе, в отделе который постоянно взаимодействует с посетителями. Объем работ большой, времени для отдыха почти нет, поэтому низкая оплата сильно сказывается на стараниях и результативности.

В целом все сотрудники считают заработную плату не очень высокой. В частности, многие отметили несправедливую систему денежных премий. Премию получают как те, кто работал больше остальных, так и те, кто не справляется с объемами работы и регулярно опаздывал.

На последний вопрос (рисунок 7) ответы распределились следующим образом.

Рис. 7. Оценка стимулов в системе мотивации сотрудниками

Большинство сотрудников недовольны заработной платой – 7,3 балла (как мы выяснили в предыдущих вопросах, в частности ее премиальная часть), второе место по жалобам занял график работы. Изменение этих двух пунктов могут значительным образом изменить отношение сотрудников к работе и своим обязанностям.

Так же на основе проведенного опроса был сделан вывод о степени удовлетворенности сотрудников системой мотивации на предприятии в таблице 11.

Если сотрудники полностью удовлетворены, они ставили 3 балла, частично удовлетворены – 2 балла, и не удовлетворены – 1 балл.

Таблица 11

Степень удовлетворенности системой мотивации

Таблица составлена по результатам собственного исследования

Таким образом, 6 сотрудников удовлетворены системой мотивации полностью это 9 баллов, большинство – 11 человек удовлетворены частично – это 22 балла и трое не удовлетворены- это 3 балла. Подсчитаем коэффициент удовлетворенности мотивацией.