Файл: Технологии создания управленческих команд (Этапы формирования управленческой команды).pdf

Как показал анализ результатов диагностического исследования, сплоченность команды руководителей низкая, отсутствуют общепринятые лидеры, как в эмоциональном, так и в профессиональном плане. Это можно объяснить в первую очередь тем, что команда в настоящем ее виде сформирована сравнительно недавно. Кроме того, между членами команды значительная
разница в возрасте и стаже работы, как профессиональной, так и руководящей. Вероятно, все вышеперечисленные факты определяют отсутствие в коллективе управленцев отлаженных эмоциональных связей и сформированных профессиональных взаимодействий. При этом степень совместимости членов команды соответствует среднему уровню (52,4%). Несмотря на низкую групповую сплоченность, команда руководителей способна к интегрированию, то есть продуктивно общаться и работать в единых рамках. Если представить совокупность всех личностных качеств руководителей, привычные для них способы поведения как единое целое, то получим интегральный тип команды.

Как показал анализ интегрального типа, среди членов управленческой команды господствует рациональное начало. Поэтому члены команды, как интегральный тип, характеризуются линейностью в построении суждений, то есть последующая мысль вытекает из предыдущей по закону «причины и следствия». Отличаются конкретным мышлением. Исследовательский стиль интегрального типа команды заключатся в накоплении большого количества данных с последующей математической обработкой, различной комбинацией уже известных элементов. Отличительной чертой этого типа является улучшение уже существующих теорий. Он эффективен только на коротких дистанциях. Если цель отдалена во времени, команда теряет ориентиры, плохо улавливает смутные, едва зарождающиеся теории (исключение составляет коммерческий директор).

Управленческая команда отличается работоспособностью, легко справляется с конкретной, повседневной работой, требующей сосредоточения на предмете труда, способна заниматься рутинной работой, исключающей нестандартные подходы. В работе делает ставку на прагматический расчет, наличие ресурсов, свой опыт и имеющиеся технологии. Организована в работе, реалистична во взглядах и поступках.

Команда руководителей представляет собой базу стабильности в коллективе предприятия, так как тяготеет к поддержанию дисциплины и порядка, обстановка беспорядка и хаоса для нее не допустима. В условиях стабильности данная команда способна успешно управлять компанией, координировать его деятельность.

Команда очень энергична, но ее энергичность направляется линейно. От нее нельзя ожидать гибкого изменения своего поведения соответственно ситуации, выдержки и хладнокровия в экстремальных условиях, генерации нестандартных идей (исключение составляет коммерческий директор).

В целом команда неустойчива к стрессовым нагрузкам длительного характера, но если ее члены будут единодушны, держать вместе, то сопротивляемость повышается. В процессе нового, наиболее перспективного направления развития АО «ВолгаТелеком», составления проекта и разработки программы действий подавляющее большинство членов управленческой команды эффективны в качестве организаторов рабочего пространства и социально-ориентированных управленцев. В случае внедрения новых технологий и изменения направления развития они способны энергично влиять на коллектив, привлекать их к деятельности по освоению уже разработанного где-то апробированного гарантированно перспективного метода.

В таблице 5 представим краткие характеристики членов управленческой команды.

Таблица 5

Краткая характеристика членов управленческой команды^[30]

2.3. Оценка управленческой команды в проектной перспективе

Дадим оценку команде менеджеров в проектной перспективе.

Коммерческий директор способен к генерации идей при проектной работе. Он имеет способности разрабатывать сложные проекты, требующие для своего решения фундаментальных перемен устоявшихся взглядов и методов. При этом склонен не углубляться в детали и воспринимать информацию сразу крупными блоками. Однако в ряде случаев это может порождать необходимость дорабатывать его проекты.

Дорабатывать проекты коммерческого директора способны заместитель генерального директора по персоналу, начальник инженерного управления, финансовый директор, главный инженер. Они смогут наиболее эффективно выполнить самую мелкую и кропотливую работу, но при этом мыслят не так быстро и информацию усваивают малыми дозами. Так же они способны к социально-ориентированному управлению: привлечь к этой деятельности сотрудников и организовать их работу. При этом заместитель генерального директора по персоналу, начальник инженерного управления, главный инженер более эффективны в плане оказания методической помощи и распределении обязанностей, а финансовый директор - поддержания дисциплины и контроля за выполнением.

Начальник проектного управления и начальник технического управления способны осуществлять перевод общих планов в конкретное воплощение. Начальник проектного управления способен к созданию комфортных условий в социуме для принятия нового, а начальник технического управления организует внедрение и защищает достигнутое. При этом они, возможно, имеют склонность к проектам быстрой воплотимости. Если цель отдалена во времени, они теряют ориентиры.

Таким образом, в управленческой команде есть потенциал для разработки серьезных проектов, требующих фундаментальных изменений. Функциональное распределение ролей между членами команды в рациональной стороне деятельности, то есть систематической работе по продвижению новых идей и проектов будет наиболее эффективным с учетом личностных особенностей администраторов.

Данная управленческая команда вполне способна к внедрению инновационных идей, но если оно не связано с риском. Это, возможно, объясняется тем, что члены команды не могут действовать смело, без оглядки и достаточно оперативно реагировать на осложнения ситуации, которые неизбежны в рискованных предприятиях.

Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от успешности решения задач инновационного характера. Это группа производственных задач, которые для своего решения требуют мозгового штурма, энергичных действий, концентрации всех творческих возможностей в сжатые сроки. В том случае, если задача не будет решена в необходимый временной интервал, полученный результат подвергается инфляции, то есть обесценивается (чем дольше решается задача, тем больше инфляция). В условиях решения задач инфляционного характера члены команды руководителей наиболее эффективно себя проявляют в следующих направлениях деятельности: финансовый директор и главный инженер скапливают у себя всю необходимую информацию. Главный инженер лучше проявляет себя в информационном обеспечении управленческого процесса, финансовый директор - социальном (сведения о людях, ценах, положении, сложившемся на рынке). Так же эффективно работать с информацией способен начальник технического управления. При этом он может оказать стабилизирующее действие в малых группах, если ситуация начнет выходить из-под контроля, способствует решению проблемы выживания. Вышеуказанные руководители эффективны в работе по сбору информации, но не достаточно энергичны.

Заместитель генерального директора по персоналу и начальник инженерного управления наиболее качественно и продуктивно перерабатывают собранную информацию, а также способны энергично влиять на внешнюю среду, организовывать людей, создавать и управлять инициативными группами для решения задач в установленные сроки

Коммерческий директор и начальник проектного управления способны передавать свою энергию коллективу. Наиболее эффективен при работе с малыми группами и хорошо решает кратковременные близлежащие задачи начальник проектного управления. Коммерческий директор способен предлагать смелые решения проблем и прилагать практические усилия для их воплощения.

Таблица 6

Оценка управленческой команды в проектной перспективе^[31]

Таким образом, в команде руководителей наблюдается взаимодополняемость членов: финансовый директор, главный инженер и начальник технического управления собирают и обрабатывают информацию, а коммерческий директор, начальник проектного управления, заместитель генерального директора по персоналу и начальник инженерного управления, используя эту информацию, свою энергию и способность влиять на внешнюю среду эффективно решают задачи инфляционного характера.

2.4. Оценку мотивационной системе членов управленческой команды

Факторов стимулирующих или препятствующих эффективному функционированию команды много. Мы остановимся на нескольких, которые оказывают наиболее значимое влияние на административную деятельность членов команды. Одним из важных стимулирующих факторов является использование мотивации руководителей к выполнению производственных задач. В том случае, если мотивация не используется или используется неверно, она становится мощным препятствующим фактором, который вызывает нежелание или невозможность эффективно работать с полной отдачей сил, невзирая на дополнительные трудозатраты, использование личного времени, а в некоторых случаях и собственных материальных средств.

Начальник проектного управления, заместитель генерального директора по управлению персоналом, начальник инженерного управления успешно реализуют себя в деятельности прикладного характера с расширяющимся кругом контактов. Включаются в работу стимулом «статуса». Для того чтобы
работа была им интересна, стимулировала к активной профессиональной деятельности, она должна обеспечивать престижное положение в обществе, успешное продвижение по службе, власть и влияние, внимание и уважение.

Финансовый директор, главный инженер и начальник технического управления успешно реализуют себя в деятельности практического характера с постоянным кругом контактов. Включаются в работу стимулом «благосостояние». Профессиональная деятельность, прежде всего, должна давать им хорошее материальное обеспечение, уверенность в завтрашнем дне и комфортные условия жизни и работы.

Коммерческий директор самоактуализируется в нетрадиционных или постоянно обновляющихся условиях деятельности, с расширяющимся кругом контактов. Включаются в работу стимулом «уникальность». Для того чтобы эффективно трудиться, ему необходимы необычные, перспективные задачи, интеллектуально сложные и увлекательные, далеко идущие и масштабные последствия предлагаемых проектов в случае их осуществления.