Файл: Технологии создания управленческих команд (Этапы формирования управленческой команды).pdf

Вторым по значимости стимулирующими (препятствующими) фактором является совместимость руководителей. Если двум руководителям (плохо совместимым друг с другом) в профессиональном плане поручить общее дело, то это может привести к низкому качеству работы, нарушению сроков выполнения, снижению мотивации, недовольству, и даже открытому столкновению. Эти люди способны отвечать каждый за свой участок производственного процесса, но работать совместно над решением конкретной задачи, скорее всего, буду неэффективно. При этом они могут симпатизировать друг другу в эмоциональном плане, иметь хорошие дружеские отношения. И наоборот, идеально совместимые в профессиональном плане руководители могут в личном плане испытывать друг к другу негативные эмоции. Игнорирование индивидуальных особенностей совместимости руководителей может привести к провалу любого перспективного проекта. Совместимость членов исследуемой команды менеджеров отражена в таблице 7.

Таблица 7

Совместимость менеджеров управленческой команды^[32]

Продолжение таблицы 8

Условные обозначения:

«++» - совместимость в профессиональной деятельности наиболее эффективна

«+» - возможна совместная робота над конкретной задачей

«-» - совместная деятельность наименее эффективна.

Еще одним важным фактором, препятствующим эффективной профессиональной деятельности, снижающим работоспособность, является стресс.

Наиболее стрессоустойчивым является коммерческий директор. Эластичен и гибок; наиболее устойчив при нагрузках внезапного характера. Следствием этого является его наибольшая эффективность в условиях размытости обстановки и непредсказуемости развития событий. Стрессоустойчивость этого руководителя поддерживается за счет того, что наиболее травмирующие его ситуации он стремится переждать в надежном месте.

Так же сравнительно легко переносит стресс начальник технического управления и начальник проектного управления. Их выбить из колеи может лишь фундаментальное потрясение, но только на некоторое время. После этого начальник проектного управления, скорее всего, становится более жестким, а начальник технологического управления - более терпеливым. В условиях неопределенности могут быть вполне эффективными, если она не носит глобального характера.

Главный инженер стремится избежать стрессовых ситуаций. В том случае, если подвергается стрессу, долго его переживает. Проявляет тенденцию к понижению уровня напряжения со временем. Вначале бурно реагирует, а затем утихает. Таким образом, стресс дезорганизует его на какой-то период. В условиях неустойчивости, скорее всего, растеряется сначала, но затем адаптируется к сложившимся обстоятельствам.

Наименее стрессоустойчивыми являются заместитель генерального директора по персоналу, начальник инженерного управления и финансовый директор. Они наиболее неустойчивы к стрессовым нагрузкам длительного характера. Для них наиболее благоприятна определенность и четкость ситуации, в условиях которой у них резко возрастает производительность труда и работоспособность.

Таким образом, большинство членов команды руководителей наиболее эффективно работает в условиях стабильности ситуации. Однако в процессе управления АО «ВолгаТелеком» часто возникают неординарные, нестандартные ситуации, влекущие за собой дополнительное напряжение и провоцирующие стрессовую ситуацию, требующие быстрого реагирования. Исследуемая команда в силу объективных причин не готова реагировать адекватно в кризисных ситуациях. Для создания оптимальной модели команды администраторов необходимо включение в ее состав людей с высоким уровнем стрессоустойчивости и адекватной способностью к риску.

Выводы

Выводы по результатам проведенной оценки:

1. Сплоченность команды руководителей достаточно низкая.

2. Совместимость членов управленческой команды оценивается как «средняя».

3. В целом команда сформирована для решения профессиональных задач только в условиях стабильности и определенных приоритетов развития; в кризисных ситуациях инфляционного характера команда малоэффективна.

4. Команда руководителей способна к осуществлению управленческой деятельности, в коллективе АО «ВолгаТелеком» представляет собой базу стабильности.

5. Стрессоустойчивость большинства членов команды незначительная.

6. Команда руководителей отличается работоспособностью и энергичностью, линейно направленной.

Глава 3. Пути повышения эффективности управленческой команды

В целях повышения эффективности команды менеджеров АО «Волга Телеком» можно дать следующие рекомендации:

1. При решении конкретных задач использовать особенности распределения функциональных ролей среди членов команды, обусловленные их личностной направленностью.

2. Для повышения производительности и качества труда использовать особенности мотивационной сферы руководителей.

3. Для повышения эффективности решения конкретных задач учитывать профессиональную совместимость членов команды.

4. В случае изменения кадрового состава команды, следует включать людей с достаточной степенью стрессоустойчивости, способностью к оправданному риску, а также с учетом совместимости и взаимодополняемости членов управленческой команды.

5. Проведение командообразующих мероприятий.

6. Участие руководителей в адресных тренингах по развитию соответствующих личностных социально-психологических качеств.

7. Формирование кадрового резерва и его развитие на соответствующие должности.

Создать слаженную, четко работающую команду менеджеров — одна из основных задач АО «ВолгаТелеком». Нами рекомендуется посещение управленческой командой предприятия тренинга командообразования в форме игровой оболочки. Для проведения тренинга, на наш взгляд, необходимо привлечь специалистов. Компания SQUADRA (Москва, ул. 3-я Песчаная, д.5, корп. 4) проводит тренинги командообразования. Цели тренинга «Эффективное взаимодействие»: установить, какие факторы необходимо учитывать при создании команды; изучить правила создания групповых норм и командного взаимодействия; научиться создавать высокоэффективные команды; научиться оптимизировать межличностные отношения в группе; научиться распределять обязанности и делегировать полномочия внутри команды; отработать навыки совместного решения проблем.

Выводы

В целях повышения эффективности управленческой команды разработаны следующие рекомендации:

• • использовать особенности распределения функциональных ролей среди членов команды, обусловленные их личностной направленностью;
  • использовать особенности мотивационной сферы руководителей;
  • учитывать профессиональную совместимость членов команды;
  • включать в команду людей с достаточной степенью стрессоустойчивости, способностью к оправданному риску, а также с учетом совместимости и взаимодополняемости членов управленческой команды;
  • проводить командообразующие мероприятий;
  • формировать кадровый резерв на соответствующие должности.

Заключение

Управленческая команда – это группа специалистов-единомышленников, принадлежащих к различным областям организационной деятельности и работающих совместно над решением различных проблем. Управленческую команду рассматривают как организованную, эффективно развивающуюся группу специалистов-единомышленников, которая:

• понимает необходимость командного управления на условиях продуктивного взаимодействия и взаимозависимости всех участников команды при организации процесса;
• имеет твердую установку на плодотворное сотрудничество и эффективную совместную творческую деятельность;
• способна учитывать идеи и опыт каждого участника команды для принятия разумного, целесообразного решения, направленного на достижение обозначенной цели;
• способна создать оптимальные условия для достижения высоких результатов в профессиональной деятельности, развивая единство команды, инициативность, целеустремленность на основе гибкости поведения участников команды, самоуправления и разделения функций самореализации личности.

Управленческая команда создается, для того чтобы: повысить качество управленческих решений, снизить риск ошибок; увеличить степень реализуемости управленческих решений; усилить согласованность целей и действий; находить такие решения, которые невозможно выработать единолично; снизить возможности манипулирования руководителем со стороны его подчиненных; повысить ответственность членов управленческой команды за дела в организации в целом; создать, усилить корпоративный дух, идейно объединить членов команды.

Выделяют шесть этапов формирования и развития управленческой команды: 1) формирование структуры управленческой команды; 2) подбор персонала; 3) формулирование четкого курса (коллективных целей, выработанных на основе личных целей) и перспектив. Для команды нет ничего невозможного, если ее вдохновляет великая цель; 4) разработка правил и норм (стандарты, положения), отношений власти и подчинения; 5) организационная поддержка в виде: информации (точные аналитические данные), обучения, вознаграждения; 6) развитие управленческой команды (подразумевает разработку эффективной системы обучения, позволяющей руководителю команды работать с каждым членом команды индивидуально).

Практические аспекты исследования эффективных управленческих команд исследованы на примере АО «ВолгаТелеком».

В состав рассмотренной управленческой команды вошли: Генеральный директор, коммерческий директор, главный инженер, заместитель генерального директора по персоналу, финансовый директор, начальники проектного, инженерного и технического управления (всего 8 чел.).

По результатам исследования сделаны следующие вывод:

• • • сплоченность команды руководителей достаточно низкая;
    • совместимость членов управленческой команды оценивается как «средняя»;
    • стрессоустойчивость большинства членов команды незначительная;
    • команда руководителей отличается работоспособностью и энергичностью, линейно направленной.

В целом команда сформирована для решения профессиональных задач только в условиях стабильности и определенных приоритетов развития; в кризисных ситуациях инфляционного характера команда малоэффективна. Команда руководителей способна к осуществлению управленческой деятельности, в коллективе АО «ВолгаТелеком» представляет собой базу стабильности.

В целях повышения эффективности управленческой команды разработаны следующие рекомендации:

В целях повышения эффективности управленческой команды разработаны следующие рекомендации:

• • использовать особенности распределения функциональных ролей среди членов команды, обусловленные их личностной направленностью;
  • использовать особенности мотивационной сферы руководителей;
  • учитывать профессиональную совместимость членов команды;
  • включать в команду людей с достаточной степенью стрессоустойчивости, способностью к оправданному риску, а также с учетом совместимости и взаимодополняемости членов управленческой команды;
  • проводить командообразующие мероприятий;
  • формировать кадровый резерв на соответствующие должности.

Список литературы

Аганбегян А.Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. - 2010. - № 9. - С.102-112.

Бадмаев А.В. Управление командообразованием. Руководство к действию // Управление развитием персонала. 2015. № 3. С. 186-199.

Бейльханов Д.К., Квятковская И.Ю. Компетентностный подход в командообразовании // В сборнике: ПРОБЛЕМЫ И ДОСТИЖЕНИЯ В НАУКЕ И ТЕХНИКЕ Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. ИННОВАЦИОННЫЙ ЦЕНТР РАЗВИТИЯ ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ. Омск, 2014. С. 10-13.