Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Анализ жизненного цикла организации ООО МАГИСТРАЛЬ).pdf

2.3 Развитие организации ООО МАГИСТРАЛЬ в пределах жизненного цикла

Совершенствование и развитие свободных, рыночных отношений постоянно меняет не только внешние, инфраструктурные, но и внутренние, содержательные условия формирования и функционирования жизненного цикла организации. Под воздействием окружающего они воспринимают все больше степеней свободы, все чаще основываются на проявлении и закреплении тех или иных форм востребования разнообразных реакций организации. В этом наиболее полно и всесторонне проявляется устойчивая тенденция накопления конструктивного потенциала разнообразия элементов, процедур и структур, их взаимодействия в динамично развивающейся организации .

Обеспечение повышения эффективности функционирования организации в рамках жизненного цикла последовательно разрабатывается и реализуется в ходе постановки и решения таких традиционных задач, как разработка стратегии, выбор и адаптация тактики, формирование структуры, дифференцирование требований, определение персонального состава, позиционирование сотрудников, распределение штатных функций, построение базовых процедур, осуществление деятельности, анализ и оценка результатов. Причем последовательное применение принципа разнообразия обеспечивает повышение потенциала эффективности организации на каждом этапе постановки и решения каждой из этих задач.

В свою очередь, состав и содержание приведенных задач опять же основываются на выделении, позиционировании и использовании широкого комплекса составляющих потенциала необходимого разнообразия рыночной организации. Все они так или иначе предполагают и обеспечивают разработку и осуществление программ дифференцирования, освоения и интегрирования корпоративных ресурсов в ходе процессов разделения, специализации, распределения, кооперации. На этом основывается, реализуется и совершенствуется функциональный подход к формированию и развитию разнообразия организации.

Собственно, разработка состава, содержания и построения любых процедур и структур имеет смысл постольку, поскольку обеспечивается необходимым разнообразием составляющих. В противном случае их однообразие, одинаковость, единство изначально исключили бы саму такую возможность, сведя задачу к самоорганизации единства. Ее решение в конечном счете сводится к поручению каждому задания выполнять все, что фактически соответствует дезорганизации. Этот вывод убедительно свидетельствует о том, что корпоративность является не только признаком какой-то специализированной организации, но и обязательным свойством, проявляющимся в той или иной мере в любой из них .

Единство традиционно рассматривается отечественными исследователями и практиками не только как мощнейший, но порой единственный способ достижения совместных целей. Между тем результативность, а главное, эффективность единства как формы организации действий далеко не всегда безоговорочны. Более того, современные исследования зарубежных и ряда отечественных ученых показывают неожиданный феномен бифуркации (перемены, излома) тенденции повышения эффективности функционирования и совершенствования достаточно развитой корпоративной организации с продолжением курса на абсолютное единение участников.

Учеными выделяются три основных этапа эффективности единства организации, проецирующихся на ее жизненный цикл. Совершенно необходимые на начальном этапе объединение, сплочение, общность всех участников организации с развитием ее корпоративного потенциала начинают «сдерживать», а затем и откровенно «снижать» эффективность по мере качественного усложнения решаемых задач.

Третий этап зависимости соответствует обусловливаемому базовой конфигурацией жизненного цикла системному кризису развития организации, преодоление которого также обеспечивается, в числе других факторов, разнообразием составляющих. Чаще всего это проявляется в разделении, санации, реструктуризации организации, создании, становлении и развитии из ее составляющих новых, перспективных образований, что опять же самым непосредственным образом опирается на необходимое разнообразие участников, и прежде всего новых лидеров.

Целенаправленное и эффективное применение принципов корпоративной организации формируется и реализуется именно на инициативной, добровольной основе. Только она способна создать условия для действительно результативного сохранения, развития и использования потенциала разнообразия составляющих. В этом смысле разнообразие обеспечивает определенную свободу развития составляющих, обусловливающую эффективность корпоративной организации, ее состоятельность, самодостаточность, перспективы совершенствования.

В данном разделе было проанализировано развитие организации ООО МАГИСТРАЛЬ в пределах жизненного цикла.

Выводы по главе 2.

Во второй главе был дан анализ жизненного цикла организации ООО МАГИСТРАЛЬ.

- была дана общая характеристика предприятия ООО МАГИСТРАЛЬ.

- была рассмотрена динамика важных экономических показателей анализируемого предприятия ООО МАГИСТРАЛЬ. Это выручка от продаж и валовая прибыль. Выручка от продаж растет на 100000 рублей. Валовая прибыль от продаж растет на 2000000 рублей в 2015 году соответственно.

- рентабельность продаж предприятия ООО МАГИСТРАЛЬ растет в 2015 году на 2% и составляет 64%. При нормативе рентабельности продаж в 20% это достаточно эффективный показатель.

- полученные показатели свидетельствуют о высокой эффективности работы предприятия ООО МАГИСТРАЛЬ.

- была рассмотрена модель жизненного цикла организации ООО МАГИСТРАЛЬ Грейнера.

- данная модель утверждает, что организационный кризис, который наступил на предприятии ООО МАГИСТРАЛЬ, отличается снижением эффективности работы данного предприятия. Все это приводит к тому, что эффективность падает ниже пределов рентабельности. Если не предпринять соответствующие меры, то в будущем все может закончиться упадком и гибелью.

Заключение

Отличительной чертой социальных систем является наличие аутентичной культуры. При этом культура трактуется не как поведенческие аспекты членов организации, а как система ценностей и представлений группы, составляющей систему.

Некоторые элементы организационной культуры могут быть заимствованы или унаследованы отдельной социосистемой из внешней социосистемы, однако главной отличительной чертой данного феномена является то, что его источником является опыт группы и что члены организации оказывают непосредственное влияние на содержание культуры.

Таким образом, говоря об управлении организацией как социальной системой, необходимо рассматривать модель организации, включающую в себя организационную культуру как отдельную подсистему, находящуюся в тесной связи с остальными подсистемами организации.

Главными механизмами формирования организационной культуры и управления ею являются трансформации формализованных и неформализованных знаний, которые обеспечивают распространение личных знаний отдельных индивидуумов среди остальных членов организации и их «встраивание» в систему разделяемых представлений и знаний всей организации.

Независимо от своего содержания любая организационная культура может быть описана в терминах «противоречивость» и «разделяемость». Существует соответствие между комбинацией этих параметров культуры и стадией жизненного цикла организации. Стадию можно определить с помощью объективных параметров, отражающих существующее положение организации на рынке и еe потенциал. Если исходить из предпочтительности стадии зрелости организации, то эти параметры выглядят следующим образом:

Стадия становления

Наибольшую опасность для существования организации в этой стадии представляют процессы распада структуры и несогласованности в действиях членов организации. Активное внедрение механизмов экстернализации знаний и их накопление позволят организации быстрее пройти этапы формирования базиса организационной культуры. Так как на этом этапе влияние на содержание организационной культуры особенно велико со стороны руководителей и лидеров организации, то с их стороны необходим тщательный анализ содержания внедряемых в организацию культурных парадигм.

Стадия развития

Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

Стадия старости

Первая задача этого периода — устранение имеющихся противоречий в организационной культуре, принятие новых культурных парадигм, обеспечение согласованных групповых представлений об окружающей действительности, восстановление механизмов экстернализации знаний и их последующая интернализация.

Библиография

1. Федеральный закон от 30.01.2001 г. (в ред. от 10.01.2016 г.) № 197 – ФЗ. Трудовой Кодекс Российской Федерации.

2. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – 392 с.

3. Андреев, В.И. Саморазвитие менеджера:– М.: Дело, 2014. – 275 с.

4. Арзуманова, Т.И. Экономика организации: Учебник для вузов /– М.: Дашков и Ко, 2013. – 240 с.

5. Бабук, И.М. Экономика промышленного предприятия: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2013. – 439 с.

6. Блэйк Р.Р. Научные методы управления: / Р.Р. Блэйк – Киев.: Высшая школа, 2013. – 274 с.

7 Вечканов, Г.С. Экономическая теория: Учебник для вузов /– Спб: Питер, 2012. – 512 с.

8. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – 302 с.

9. Викулина, Т.Д. Экономическая теория: Учебник для вузов /– М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 209 с.

10. Войтов, А.Д. Экономическая теория: Учебник для вузов /– М.: Дашков и Ко, 2013. – 392 с.

11. Гродских, В.С. Экономическая теория: Учебник для вузов /– СПб.: Питер, 2013. – 208 с.

12. Клочкова, Е.Н. Экономика предприятия: Учебник для вузов /– М.: ЮРАЙТ, 2014. – 448 с.

13. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов /– М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – 397 с.

14. Лебедева, М.М. Уметь вести переговоры: практические рекомендации по подготовке и ведению переговоров: Учебное пособие. /– М.: Общество «Анкил», 2012. – 310 с.

15. Масленников, Р. 101 совет по PR: /– М.: Альпина Паблишер, 2012. – 68 с.

16. Мильнер Б.З. Теория организации. —М.: Инфра-М, 2001. — С.61—63.

17. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. — СПб: Питер, 2002. — С.31—32.

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

1. Мильнер Б.З. Теория организации. —М.: Инфра-М, 2001. — С.61—63. ↑

2. Мильнер Б.З. Теория организации. —М.: Инфра-М, 2001. — С.61—63. ↑

3. Мильнер Б.З. Теория организации. —М.: Инфра-М, 2001. — С.61—63. ↑

4. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. — СПб: Питер, 2002. — С.31—32. ↑

5. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. — СПб: Питер, 2002. — С.31—32. ↑

6. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. — СПб: Питер, 2002. — С.31—32. ↑

7. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. — СПб: Питер, 2002. — С.31—32. ↑

8. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. — СПб: Питер, 2002. — С.31—32. ↑

9. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. — СПб: Питер, 2002. — С.31—32. ↑

10. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. — СПб: Питер, 2002. — С.31—32. ↑

11. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – С. 220 ↑

12. Блэйк Р.Р. Научные методы управления: / Р.Р. Блэйк – Киев.: Высшая школа, 2013. – С. 146. ↑

13. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов /– М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – С. 106. ↑

14. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – С. 220 ↑

15. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов /– М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – С. 106. ↑

16. Блэйк Р.Р. Научные методы управления: / Р.Р. Блэйк – Киев.: Высшая школа, 2013. – С. 146. ↑

17. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – С. 220 ↑

18. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов /– М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – С. 106. ↑