Файл: Учет труда и заработной платы на примере ООО «Тэкрон».pdf

Наибольшим объемом в общей структуре неявок имеют очередные и дополнительные отпуска ее доля составляет 100%.

На данный показатель предприятие не сможет оказать ни какого влияния. Вторым по величине являются потери по болезни его доля составляет 45,83%, данный показатель хотя и имеет тенденцию к снижению, но его показатель достаточно высок, т.е. по данному направлению возможно резервы сокращения, при разработке мероприятий направленных на улучшение состояния здоровья.

Следующим по величине идет отпуск с разрешения администрации его доля составляет 100%.

На данный показатель нет возможности повлиять так как предприятие не может повлиять на него т.е. по данному направлению резервов сокращения потерь рабочего времени не имеется.

Следующим по величине неявок рабочего времени идут прогулы. Предприятие имеет возможность оказать влияние при соответствующих мероприятиях по повышению дисциплины, разработке системы стимулирования и депремирования рабочих, таким образом, по данному направлению имеются резервы сокращения потерь рабочего времени.

2.4. Анализ формирования и использования фонда оплаты труда

Фонд оплаты труда выражает суммарные издержки предприятия на оплату труда работников. Предприятия сами решают, какой фонд оплаты труда они могут установить, учитывая состояние рынка, необходимость обеспечения конкурентоспособности продукции на рынке товаров и услуг, уровень инфляции и другие факторы. Главной задачей анализа является изучение динамики структуры в расходовании средств на оплату труда и выплаты социального характера и оценка размеров заработной платы в сравнении с достигнутыми показателями эффективности производства. Для этого проводим сравнение фактических данных за анализируемый период (таблица 10).

На основании данных таблицы 10 можно отметить, что наибольший удельный вес в фонде заработной платы занимают расходы на оплату труда (98,68 %), при этом они определяются в основном суммой оплаты труда по повременной оплате, которая занимает в фонде заработной платы 58,635 %. Что касается динамики по сравнению с прошлым годом, то повременная оплата труда возросла в отчетном периоде на 1380 тыс.руб. (104,71 %).

Таблица 10

Динамика структуры фонда заработной платы ООО «Тэкрон»

за 2015-2016 годы (тыс.руб.)

Выплаты социального характера увеличились на 279,8 тыс.руб. или на 68,58%, а по удельному весу изменились в 2015 году по сравнению с 2015 г. на 0,47.

Были изучены состав и структура фонда заработной платы предприятия, где можно наблюдать ее динамику; проанализирован фонд заработной платы путем расчета различных показателей динамики. Были рассмотрены темпы роста производительности труда и заработной платы.

Общий годовой фонд заработной платы в 2016 году увеличился по сравнению с 2015 годом на 3895,8 тыс. руб.

Таким образом, в ООО «Тэкрон» необходимо срочно разработать меры по стимулированию персонала, чтобы не только сохранить его, но и привлечь новых сотрудников.

3. Мероприятия по совершенствованию оплаты труда в ООО «Тэкрон»

В настоящее время руководство ООО «Тэкрон» поставлено перед выбором: терять квалифицированный персонал или начать уделять материальному стимулированию работников предприятия достойное внимание.

Принципиально важной составной частью для новой системы материального стимулирования ООО «Тэкрон» является справедливая система оплаты труда и вознаграждения за его результаты.

Справедливое вознаграждение за труд и признание труда каждого работника представляют важный этап организации материального стимулирования труда и должны рассматриваться руководством ООО «Тэкрон» отдельно.

Оплата труда должна обеспечивать работнику и членам его семьи достойный уровень жизни, отвечающий как возможностям достигнутого состояния экономики, так и его социальному статусу, предполагающий определенный уровень культурных, профессиональных и социальных потребностей.

Заработная плата работника не должна зависеть от результатов труда других работников, подразделений предприятия, организации в целом. Заработная плата всегда есть результат оценки индивидуального труда. Она изменяется только благодаря личным деловым качествам работника и степени их реализации в процессе трудовой деятельности.

Размер заработной платы по тарифам (окладам) должен быть достаточным для того, чтобы привлечь и удержать квалифицированных работников. При этом, увеличение зарплаты, также необходимо координировать с производительностью и эффективностью труда.

Таким образом, предлагаемые подходы к совершенствованию материального стимулирования труда в торговле заключаются в следующем:

-Тарифная часть оплаты труда должна занимать 70-80% общего заработка работника.

-30-20% заработка никем не гарантируются и право на них работники получают только в том случае, если производительность отдельного работника достигает желаемой величины.

Целесообразно ввести в практику исследуемой организации оплаты труда такой подход, как «беспокойство об оплате труда работников со стороны руководителя», что позволит реально управлять этим процессом.

Суть такого подхода заключается в ежемесячном контроле руководителя за суммой выдаваемой зарплаты каждому работнику. Но руководитель рассматривает заработную плату не с точки зрения поиска путей ее экономии, как это принято в современной торговой практике, а с целью определения путей повышения качества труда работников.

Так, если за предшествующий период у работника заработная плата была выше, чем в отчетном периоде, то выявляются причины ее снижения и определяются пути ее увеличения. Диалог между руководителем и работником должен вестись в режиме свободного высказывания мнений. Это, во-первых, позволит работнику выразить свое отношение к состоянию текущих дел на предприятиях, во-вторых, снимает такой мотив неудовлетворенности трудом как невнимание руководства к проблемам работников, что позволит последним реально почувствовать себя участниками организации материального стимулирования.

В организации одновременно действуют следующие формы системы оплаты труда повременная и прямая сдельная.

Специалисты и другие рабочие получают заработную плату по установленным месячным должностным окладам и в зависимости от отработанного количества дней в отчетном месяце.

Работник с должностным окладом 18000 рублей в соответствии с табелем учета использования рабочего времени из 20 рабочих дней отработал 20 дней.

Расчет заработной платы:

18000 руб.: 20 х 20 = 18000 руб. (повременная оплата труда)

При прямой сдельной форме оплаты труда заработок рассчитывается путем умножения сдельной расценки на количество изготовленных деталей, полуфабрикатов, изделий, выполненных операций, работ.

Так в ноябре комплектовщик собрал товара 14200 кг продукции. Расценка за единицу изделия составляет 0,85 копеек. Его заработок за месяц составил 12070 руб. (14200 х 0,85).

В целях стимулирования сотрудников ООО «Тэкрон», можно порекомендовать использовать следующие доплаты к должностным окладам:

-за совмещение профессий;

-за расширение зоны обслуживания (увеличения объема выполняемых работ);

-за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей отсутствующего работника.

Также необходимо ввести премиальные выплаты работникам. Премиальные выплаты рабочим должны производится ежемесячно в размере 50% к окладу.

Работник с должностным окладом 13000 рублей в соответствии с табелем учета использования рабочего времени из 21 рабочего дня отработал 21 день. Выплата ежемесячной премии в размере 50% от оклада.

Расчет заработной платы:

13000 руб.: 21 х 21 = 13000 руб. (повременная оплата труда)

13000 руб. х 50:100 = 6500 руб. (премия)

13000 руб. + 6500 руб. = 19500 руб. (повременно-премиальная оплата труда).

При этом руководителю ООО «Тэкрон» предоставляется право увеличивать премию, но не более чем на 10% для дополнительного поощрения работника за высококачественные показатели в труде, а также предоставляется право снижать премию за упущение в работе, невыполнение распоряжений администрации, но не более чем на 25%. Лишаются премии:

- за привлечение к административной или уголовной ответственности;

- за хулиганство и пьянство, за хищение, прогул и другие нарушения трудовой дисциплины.

Работники, увольняющиеся по собственному желанию или по переводу, лишаются право на выплату премии.

Для данного предприятия целесообразно провести следующие мероприятия:

- Применение более гибкой системы премирования и доплат;

- Внедрение системы штрафов: за опоздание, прогулы, потерю рабочего времени по вине работника;

- Повысить квалификацию персонала путем посещения семинаров и курсов переподготовки кадров, что позволит сократить потери рабочего времени.

Из проведенного анализа видно, что на переподготовку и повышение квалификации в 2016 году было потрачено денежных средств в сумме 341,8 тыс.руб., а в 2015 году – 66 тыс.руб.

При анализе сложившейся системы обучения в ООО «Тэкрон» были выявлены её недостатки, на основе этих данных можно сформировать общую схему системы обучения, включающую следующие компоненты:

- ответственные лица за обучение сотрудников – менеджер по персоналу

- целевая аудитория обучаемых – группы сотрудников и отдельные сотрудники.

- направления и методы обучения – тренинги, наставничество.

- расчет бюджета на обучение – расчет производиться менеджером по персоналу и утверждается коммерческим директором.

- составление плана и графика обучения – составляется менеджером по персоналу и утверждается у генерального директора.

- разработка документации регулирующей процесс обучения – разрабатывается менеджером по персоналу, утверждается генеральным директором.

В целом система обучения должна учитывать потребности отдельных сотрудников, подразделений, руководящего состава. При выборе программы обучения необходимо учитывать различный уровень подготовленности сотрудников организации.

В случае приема на работу готового специалиста, со знаниями и навыками соответствующими требованиям должности сотрудник изначально не требует затрат на обучение. Для таких сотрудников возможна организация обучения по повышения квалификации для соответствия работника стратегическим целям организации.

В случае подбора кандидата без опыта или минимальным опытом работы, но желанием и высоким потенциалом к развитию и росту в выбранной профессиональной сфере предлагается ввести следующую модель подготовки:

- вследствие не соответствия имеющихся у работника знаний и навыков для осуществления трудовой деятельности на данной должности, ему предоставляется возможность обучения на определенный период, его длительность устанавливается менеджером по персоналу. Для выполнения задачи по обучению работник должен следовать установленной в организации методике.