Файл: Управление конфликтами в проектной среде (Понятие конфликта, его виды и причины возникновения).pdf

2.3 Анализ конфликтов и состояния психологического климата в коллективе.

На протяжении последних лет место управления персоналом изменилось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы практиков, работавших в этой сфере. Переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией. Сегодня все в ООО «ВАГРА» понимают, что сила организации прежде всего в человеческом капитале.

За последние годы в коллективе организации все чаще складываются неблагоприятные взаимоотношения. Столкновения происходят, чаще всего, по личным вопросам. В таблице 2.5 показано количество конфликтов по различным причинам за последние три года и их абсолютным изменением, где знак «-» свидетельствует о снижении конкретного количества данной причины конфликта, знак «+» об увеличении конкретного количества данной причины конфликта.

Таблица 2.5

Соотношение конфликтных ситуации и их количества

Из таблицы 2.5 видно, что наибольшее количество конфликтных ситуаций, судя по изменениям за 2015г., возникает по поводу утверждения личных амбиций (повышение на 6 конфликтных ситуаций). Заметно уменьшение столкновений по вопросам касающихся: расхождения в целях (уменьшение на 9 конфликтных ситуаций), нечеткого распределения прав и обязанностей (уменьшение на 1 конфликтную ситуацию), различия в жизненном опыте (уменьшение на 1 конфликтную ситуацию). Остальные причины конфликтов носят изменяющийся характер.

Руководство организации заметило, что конфликты стали приводить к ухудшению работоспособности и слаженности в коллективе. Поэтому возникла необходимость проведения мероприятий по изучению причин конфликтов и их устранению. Директор попросил менеджера по персоналу заняться вопросом улучшения психологического климата в организации.

Менеджером по персоналу была разработана анкета, состоящая из 20 вопросов, и с помощью нее было проведено исследование, задачи которого:

• определить основные причины возникновения напряженности в коллективе предприятия, которые впоследствии ведут к появлению конфликта;
• на основе данных о причинах конфликтов определить наиболее эффективные методы управления конфликтами.

В анкетировании участвовал весь коллектив ООО «ВАГРА» 14 человек.

Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, позволяют сделать следующие выводы о причинах возникновения конфликтов и о ролях субъектов в конфликтных ситуациях, а также о методах разрешения противоречий в организациях.

Первый вопрос, на который работникам фирмы было предложено ответить: «На сколько Вы знаете свои функции?». Больше половины коллектива не смогли дать точного ответа, 9% сказали, что не знают (диаграмма 1).

36%

55%

9%

Знаю точно

Затрудняюсь

ответить

Не знаю

Диаграмма 1. Знаете ли Вы свои функциональные обязанности?

При ответе на вопрос о том, как часто в организации возникают конфликты, 46% опрошенных отметили, что такие явления происходят в их организации часто (диаграмма 2).

46%

27%

0%

9%

18%

0%

часто

периодически

иногда

почти никогда

затрудняюсь ответить

неответившие

Диаграмма 2. Как часто в Вашей организации возникают конфликты?

Причем у 69% из них данное явление вызывает желание покинуть организацию. Лишь 9% исследованных респондентов ответили «почти никогда».

Большинство участников опроса (46%) не считают себя конфликтной личностью (диаграмма 3), тем не менее, более половины из них отмечают, что им приходится участвовать в конфликтах.

0%

18%

46%

36%

0%

определенно, да

возможно

определенно, нет

затрудняюсь ответить

неответившие

Диаграмма 3. Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?

53% респондентов показали, что возникающие в их организациях конфликты полностью поддаются регулированию.

При этом 27% опрошенных считают, что требуются определенные изменения организации работы на предприятии. Доля респондентов, которые не стали бы ничего менять в направлении организации работы, составила около 48%.

Как показывают данные мониторинга, основными причинами возникновения конфликтов является несправедливая оплата труда, неправильная организация работы и несправедливое распределение привилегий (диаграмма 4). Кроме того, на появление очагов напряженности в коллективе влияет чувство зависти у работников друг к другу по поводу неудовлетворенности заработной платой и занимаемой должности.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

Ряд1

0

7

8

4

8

2

5

3

борьба за

владение

собственност

несправедлив

ое

распределен

несправедлив

ая оплата

труда

высокие

амбиции

некоторых

неправильная

организация

работы

выходки

руководител

ей (в том

чувство

зависти у

работников

низкий

уровень

профессиона

Диаграмма 4. Какая причина, чаще всего, сталкивает людей друг с другом в Вашей организации?

Что касается конфликтов между сотрудниками и руководством (диаграмма 5), то, по данным опроса, в 40% случаев работники организаций не вмешиваются в конфликт.

64%

18%

9%

0%

9%

работники не вмешиваются в

конфликт.

работники не вмешиваются,

но постепенно снижают

производительность труда.

работники открыто возмущают-

ся, сохраняя при этом прежние

показатели работы

работники открыто возмущают-

ся, и это сказывается на резуль-

татах работы.

работники пытаются добиться

своего, угрожая судом, увольне-

нием и прочим.

Диаграмма 5. Какая ситуация характерна для Вашей организации в случае возникновения конфликта между работниками и руководителем?

Что касается отношения к непосредственному руководителю, то 52% опрошенных ответили, что менять руководителя не хотят, и при открытом разговоре с начальством всего 9% указали бы на недостатки в организации работы и угрозу разорения фирмы.

Для определения конфликтности сотрудников использовались результаты анкетирования. При ответе на вопрос необходимо было выбрать один вариант ответа, под конкретной буквой и записать ее после номера вопроса. Для подсчета набранных очков по методу Е. Ю. Бруннера использовался следующий алгоритм:

За каждый ответ, соответствующему типу поведения в конфликтной ситуации начисляется соответствующие ключу баллы. Доминирующим считается тип (типы) набравшие минимальное количество баллов.

Ответы на вопросы 13 и 18 определяли степень влияния причин на конкретную проблему, соответствие с алгоритмом оценивалось в 0 очков, несоответствие – 2 очка за каждый пункт.

Результаты анкетирования:

Определенная сумма очков характеризует уровень конфликтности личности:

от 12 до 18 – наиболее конфликтные;

от 20 до 30 – средней конфликтности;

от 32 и выше – наименее конфликтные.

По результатам тестирования можно сделать выводы. Сотрудники под номерами 1, 2, 3, 6– наименее конфликтны. Они тактичны, не любят никаких столкновений, даже если и могут их сгладить, легко избегают критических ситуаций. Когда же им приходится вступать в спор, то они учитывают, как это отразится на их служебном положении или приятельских отношениях с другими работниками организации. Они стремятся быть приятными для окружающих, но, когда кому-то требуется помощь, не всегда решаются ее оказать.

Сотрудники под номером 4, 5, 8, 9, 12, 13, 14 могут быть отнесены ко второй группе. Каждый из них – конфликтная личность, настойчиво отстаивает свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на его служебные или личные отношения. За это их уважают.

Сотрудники под номером 7, 10, 11 набрали наименьшее количество баллов и относятся к третьей группе по конфликтности. Они ищут повода для споров, большая часть которых излишня, мелочна. Любят критиковать, но только когда это выгодно им, навязывают свое мнение, даже если не правы.

Климат в коллективе является важным фактором оптимизации профессиональной деятельности группы. Динамика социально-психологических процессов, составляющих климат, существенно зависит от того, в каких условиях они протекают: в условиях конфликта или сотрудничества.

Проблема формирования благоприятного социально-психологического климата в коллективе занимает одно из ведущих мест в системе управления организацией и здесь необходимо решать три неразрывно связанные проблемы: улучшение группового и организационного климата; необходимые изменения моделей руководства и лидерства; изучение и применение конструктивных моделей разрешения конфликтов на всех уровнях функционирования организации. [19, с. 714]

Нестабильность экономического состояния организации, финансовые трудности и так далее не способствуют поддержанию хорошего социально-психологического климата, так как руководитель значительно больше времени вынужден уделять не человеческому общению и функциям управления персоналом, а непосредственно производству, маркетингу, финансам, т.е. другим функциям.

Опираясь на выше приведенные результаты исследования можно сказать, что коллектив не является повышенно конфликтным. Этому способствует подавляющее число неконфликтных сотрудников. Хотя среди работников и есть те, что относятся к типу конфликтных людей, тем не менее это не мешает общей рабочей психологической обстановке в коллективе.