Файл: Управление конфликтами в проектной среде (Понятие конфликта, его виды и причины возникновения).pdf

Поэтому директору организации и его помощнику, как руководящему персоналу, можно рекомендовать в будущем, набирая новых сотрудников, тестировать их на конфликтность и не допускать присутствия тех, кто относится к третьей конфликтной группе. Таким людям сложно работать там, где в их обязанности входит общение с людьми.

И не смотря на общую низкую степень конфликтности коллектива, опираясь на полученные результаты исследования, необходимо также отметить, что наибольшее количество конфликтов возникает по поводу распределения зарплат и премий, плохих коммуникаций между персоналом и руководством, и утверждения личных амбиций у некоторых работников. Отсюда возникает отрицательное отношение к руководителю, что в дальнейшем может привести к конфликтной ситуации и перерасти в затяжной конфликт.

Также можно отметить некоторую неудовлетворенность сотрудников своим рабочим местом. Из-за нечетко сформулированных и дублирующихся функциональных обязанностей между работниками часто возникают споры «кто за что отвечает», что в итоге приводит к снижению производительности труда, чувство неудовлетворенности от выполняемой работы. Это ведет к тому, что у одного сотрудника постоянно аврал, а другой абсолютно ничем не занят. В итоге коллектив выкладывается не в полную силу, и развитие коммерческой деятельности организации тормозится, следовательно, снижается прибыль.

Несмотря на то, что сотрудники организации проработали вместе не один год, в коллективе ООО «ВАГРА» не хватает сплоченности.

По итогам экспериментального исследования можно сказать, что высокая потребность в одобрении у членов данного коллектива ведет к формированию у них избегательной тактики поведения в конфликтной ситуации, что в свою очередь ведет к накоплению негативных эмоций, взаимных негативных оценок, неспособности отстоять свое мнение, что отражается на социально-психологическом климате коллектива. А также, опираясь на полученное визуально преставление о коллективе можно сказать:

1. В коллективе наблюдаются отсутствие рабочего «духа», пессимизм, антипатии людей друг к другу, присутствует соперничество; члены коллектива проявляют отрицательное отношение к более близкому отношению друг с другом.
2. Такие черты личности, как принципиальность, честность, трудолюбие, бескорыстие – не в почете.
3. Члены коллектива инертны, пассивны, некоторые стремятся обособиться от остальных, коллектив невозможно поднять на общее дело.
4. Успехи или неудачи одного оставляют равнодушными остальных членов коллектива.
5. В трудных случаях коллектив не способен объединиться, возникают растерянность, ссоры, взаимные обвинения; коллектив закрыт и не стремится сотрудничать с другими коллективами.
6. Сплетни и чужие секреты распространяются в коллективе, обсуждаются за спиной. Руководители не хотят вмешиваться.
7. Руководство может скрывать или давать неполную информацию о задании, о сроках выполнения, переливать вину на другого человека.

Опираясь на вышесказанное можно сделать вывод, что не смотря на общую низкую степень конфликтности коллектива (исходя из анализа результатов опросника) в целом социально-психологический климат недостаточно благоприятен. Для его улучшения руководителю необходимо провести ряд мероприятий.

В решении задач морально-психологического воздействия на личность и коллектив особая роль принадлежит моральному стимулированию, которое позволяет работникам глубже осознать социальную значимость и необходимость своего труда как нравственного долга перед собой, коллективом и обществом. Методы морального стимулирования призваны обеспечить четкую дифференциальную связь между результатами труда и мерой морального поощрения. При этом моральное поощрение должно быть тесно связано с материальным.

Основной акцент в организации ООО «ВАГРА» сделан на систему материального стимулирования: оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их лишение. Существующее моральное стимулирование в организации носит отрицательный характер и проявляется через порицание, критику, изменение тона беседы, типа фраз, громкости голоса.

Среди методов морально-психологического стимулирования следует отметить также оптимизацию рабочего места в соответствии с нормами (модернизация основных средств, совершенствование условий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты). Организация праздников: день рождения фирмы, Новый год, 23 февраля, 8 марта. Предоставление фирмой спецодежды (в данной отрасли это не стимулирование, а прямая обязанность работодателя), организация качественного медицинского обслуживания.

Используется также предоставление безвозмездной помощи от компании (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь или смерть близкого родственника, оплата мобильных телефонов при использовании их сотрудниками в служебных целях).

Модель социально-психологического климата в ООО «ВАГРА» характеризуется высоким уровнем развернутости психологического потенциала коллектива при крайне низкой степени его реализации в данный момент, что связано с несовершенством сложившейся в рамках системы, выходящей за пределы данного коллектива, организации труда и управления. Отсюда наметившаяся тенденция свертывания социально-психологического потенциала коллектива и снижения в целом уровня его профессиональной социально-экономической эффективности и тенденции роста неудовлетворенности системой организации и управления, выходящей за рамки данного коллектива и перерастание этой неудовлетворенности в конфликт.

Не существует близости и совпадения моральных позиций, однородности основных мотивов деятельности и устремления каждого члена коллектива, рациональное распределение функций коллектива, в котором никто не может добиться успеха за счет другого.

Иногда в ООО «ВАГРА» появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

В целом социально-психологический климат ООО «ВАГРА» неблагоприятный, отсутствует доверие при высокой требовательности друг к другу, доброжелательная и деловая критика, свободное выражение собственных мыслей при принятии решений, в то же время высокая эмоциональная напряженность, неумение сотрудников сдерживать эмоции и полное отсутствие деловой этики. Отсутствует рациональное сочетание работников по возрасту и полу.

Известный факт, что решение одной проблемы часто само собой ведет к решению с ней сопряженных проблем, аналогично происходит, когда эта проблема возникает и остается долгое время нерешенной – возникает ряд других проблем. Многие трудные проблемы ООО «ВАГРА» не могут решиться, они тянут за собой необходимость решения ряда других проблем.

Конфликты внутри предприятия возникают по причине задержки заработной платы. Хронологическая структура конфликта такова, что со стороны руководства происходит уклонение и игнорирование претензий подчиненных, возникает неудовлетворенность работников условиями труда и его оплаты и подчиненные вынуждены смириться с тем, что их требования не удовлетворены. В результате возникают дисфункциональные последствия конфликта: неудовлетворенность работников; чувство обиды; снижение производительности труда; нежелание работников принимать творческого участия в деятельности предприятия, вносить свой собственный вклад.

В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон. Следовательно, в ООО «ВАГРА» существуют множество причин конфликтов, которыми необходимо управлять с наименьшими потерями, как для руководства, так и для работников предприятия.

Вывод: Проведя анализ деятельности ООО «ВАГРА», можно сделать вывод о существующих проблемах в организации, социально-психологическом климате, тактике сотрудников в разных организационных ситуациях. Изучив линейную организационную структуру предприятия ООО «ВАГРА» - выявим основные обязанности и задачи руководства и работников, основные функции предприятия, предмет деятельности, форму торгового обслуживания и др.

Говоря о материально-техническом оснащении, предприятие не стоит на месте, постоянно усовершенствуя торговое оборудование по последнему слову техники.

Предоставленный ассортиментный перечень говорит о многообразии реализуемых продовольственных и непродовольственных товаров.

Не отстает предприятие и в привлечении к себе клиентов, делая скидки, проводя всевозможные акции, улучшая качество обслуживания и т.д.

Для выявления причин напряженности в коллективе, которые впоследствии ведут к появлению конфликта, менеджером по персоналу была разработана анкета и проведено исследование социально-психологического климата.

Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, позволяют сделать выводы о причинах возникновения конфликтов и о ролях субъектов в конфликтных ситуациях, а также методах решения противоречий в организации. Было выявлено 3 группы по конфликтности личности. Первая группа составляет 39,3% от численности всего коллектива, вторая – 42,85%, а третья – 17,85%.

Опираясь на приведенные результаты исследования можно сказать, что коллектив имеет низкую степень конфликтности, но в целом социально-психологический климат ООО «ВАГРА» неблагоприятный, существуют проблемы, решение которых приведет к слаженности работников, повышению производительности труда и развитию коммерческой организации, что следовательно приведет к повышению прибыли – главной цели любой торговой организации.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию управления конфликтами в ООО «ВАГРА»

3.1. Оценка уровня конфликтности в ООО «ВАГРА»

Основой любой организации являются люди (коллектив), и без них функционирование организации невозможно. Трудовой коллектив – формальная общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей. Совокупность объектных условий, в которых оказываются люди в процессе совместной деятельности, предопределяет и ограничивает способы их взаимодействия. Количество потребностей, которые могут быть удовлетворены в общении, также оказывается ограниченным сложившимися обстоятельствами. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешной совместной работе и вести к конфликтам. [9]

В ООО «ВАГРА» были проведены инновационные экспериментальные для организации исследования с использованием следующих методик[38]:

1. Методика К.Н Томаса («Оценка способов реагирования в конфликте») позволила определить типичные способы реагирования на конфликтные ситуации (соперничество, сотрудничество, компромисс, избежание, приспособление). Эта методика позволяет также оценить степень адаптации каждого члена коллектива к совместной деятельности.
2. Методика «Оценка психологического климата в коллективе» позволила определить уровень социально-психологического климата в коллективе. Она также диагностирует уровень сформированности группы как коллектива и позволяет (при многократном исследовании) проследить динамику его развития.
3. В исследовании были использованы также методика, определяющая склонность к внутриличностному  конфликту «Тест на конфликтность» (Кноблоха-Фальконета) и оценивающая данный критерий по двум шкалам «эгохватание» и «гармоничность» [32, с. 124].
4. «Тест на оценку уровня конфликтности личности» позволил определить как в каждом отдельном случае, так и общий уровня конфликтности коллектива.
5. При диагностике уровня сформированности данной группы как коллектива был выделен коэффициент 14,3, определяющий среднюю степень благоприятности коллектива. В эксперименте участвовало 10 работников различных должностей. (Таблица 3.1)

Таблица 3.1