Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Сущность понятия «мотивация персонала»).pdf

В эксперименте приняли участие 12 сотрудников организации.

Цель исследования: изучить мотивацию персонала и способы стимулирования труда.

Гипотеза исследования: мотивация персонала зависит от степени удовлетворенности трудом.

Методы исследования: изучение научной литературы по теме исследования, качественный и сравнительный анализ полученных показателей, статистический анализ результатов исследования (коэффициент корреляции рангов К. Спирмена).

Методики исследования:

1. «Диагностика групповой мотивации» (Автор: Т.П. Галкина).

2. Методика диагностики степени удовлетворённости собственной профессиональной деятельностью, модифицированная А. В. Литвиновым

Описание методик:

1. «Диагностика групповой мотивации» (Автор: Т.П. Галкина), см. Приложение 1.

Цель: изучить групповую мотивацию на достижение успеха в деятельности.

Инструкция: «Перед Вами тест, содержащий 25 факторов (положительных и отрицательных). Эти факторы позволяют оценить степень сформированности групповой мотивации. Просим Вас внимательно оценить эти факторы и выбрать соответствующий бал. Обведите кружочком соответствующую вашим представлениям цифру».

Ключ: Для получения индивидуальных результатов суммируйте все отмеченные баллы. Минимально возможное количество баллов при заполнении теста равняется 25, максимальное - 175.

Желательно выполнить это задание всеми членами группы и получить средний результат оценок. После этого обсудите выполненное задание в группе.

Критерии оценки:

25 - 48 баллов группа отрицательно мотивирована.

49 - 74 баллов группа слабо мотивирована.

75 - 125 баллов группа недостаточно мотивирована на положительные результаты в деятельности.

126 - 151 баллов группа в достаточной степени ориентирована на достижение успеха в деятельности.

152 - 175 баллов группа положительно мотивирована на успех в деятельности.

2. Методика диагностики степени удовлетворённости собственной профессиональной деятельностью, модифицированная А. В. Литвиновым, см. Приложение 2.

Цель: изучить степень удовлетворенности собственной профессиональной деятельностью.

Инструкция испытуемому: предлагается опросник, который фиксирует степень удовлетворённости собственной профессиональной деятельностью.

Методика выполнения диагностики:

Необходимо прочитать каждый вопрос и указать наиболее подходящий ответ, поставив «+» в соответствующей графе.

Условные обозначения:

0 – полностью удовлетворена;

1 – скорее удовлетворена;

2 – затрудняюсь ответить;

3 – скорее не удовлетворена;

4 - совсем не удовлетворена.

Обработка данных:

По каждому пункту определяется показатель степени удовлетворённости по 5-балльной шкале (от 0 до 4 баллов). Затем определяется индекс удовлетворённости. Для этого необходимо сложить показатели по всем пунктам и разделить сумму на число пунктов (10).

Интерпретация результатов:

Выводы о степени удовлетворённости своей профессией делается с учётом величины баллов по каждому пункту. Чем ниже общий балл, тем выше степень удовлетворённости своей профессиональной деятельностью.

3,5 - 4,0 – очень низкая степень удовлетворённости;

3,0 –3,4 – пониженная степень удовлетворённости;

2,5 –2,9 – неопределенная степень удовлетворённости;

2,0 – 2,4 – средняя степень удовлетворенности;

1,6 – 1,9 – повышенная степень удовлетворённости;

0 – 1,5 – очень высокая степень удовлетворённости.

2.2. Анализ и интерпретация результатов исследования

В рамках изучения групповой мотивации сотрудников на достижение успеха в деятельности были получены первичные результаты, которые представлены в Приложении 1.

Качественный анализ полученных показателей, позволил составить следующую таблицу 1.

Таблица 1

Показатели групповой мотивации сотрудников организации

Как видно из данной таблицы, у половины сотрудников мебельной организации (50%) наблюдается недостаточная мотивация на достижение успеха в деятельности, что выражается в средней активности членов рабочей группы, средней групповой совместимости коллег, отсутствием личностного осмысления организационных целей и их принятие. Сотрудники не стремятся принять ответственность за выполняемую работу, отсутствуют доверительные отношения с руководителем.

У 33,3% работников отмечается достаточная степень трудовой мотивации, что проявляется в нормальных межличностных отношениях в группе, отсутствием конфликтных отношений в коллективе, признанием авторитета руководителя, участием в принятии коллективных решений членами группы, а также хорошим психологическим климатом в коллективе.

И у 16,7% сотрудников организации зафиксирована слабая мотивация в достижении результатов в деятельности, что характеризуется отсутствием стремления у сотрудников принимать ответственность за выполняемую работу, слабой степенью согласованности действий у членов коллектива, отсутствием общегрупповых ценностей, наличием стрессов внутри коллектива. Кроме того, отмечается стремление сотрудников работать индивидуально, что не способствует достижению быстрого результата в мебельной организации. Сотрудников положительно либо отрицательно мотивированных в организации не наблюдается.

Для более наглядного представления полученных результатов, была составлена диаграмма, которая представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Показатели групповой мотивации сотрудников организации

Из данного рисунка видно, что у большинства сотрудников мебельной организации отмечается недостаточный уровень мотивации на достижение успеха в труде, что проявляется в средней активности членов коллектива, средней групповой совместимости коллег, отсутствием индивидуального осознания организационных целей и их принятие. Коллектив не стремится принять ответственность за исполняемую деятельность, в группе отсутствуют доверительные отношения с управляющим организации.

В ходе диагностики степени удовлетворённости сотрудников мебельной организации собственной профессиональной деятельностью были полученные первичные показатели, которые представлены в приложении 2.

Качественная обработка результатов позволил составить таблицу 2.

Таблица 2

Показатели степени удовлетворенности собственной профессиональной деятельностью

Данные таблицы 2 свидетельствуют о том, что у большинства сотрудников мебельной организации (41,7%) наблюдается средняя степень удовлетворенности трудом, которая характеризуется нормальными взаимоотношениями в коллективе, средним психологическим климатом и нормальными отношениями с руководством.

У 25% работников отмечается повышенная степень удовлетворенности трудом. Данных сотрудников абсолютно устраивают условия труда и взаимоотношения с коллективом и начальником организации.

Также у 25% сотрудников зафиксирована пониженная степень удовлетворенности деятельностью, что свидетельствует о неудовлетворенности трудом. А у 8,3% работников отмечается неопределенная степень удовлетворенности трудом. Очень низкой и очень высокой степени удовлетворенности работой у сотрудников мебельной организации не зафиксировано.

Данные результаты наглядно отражены на рисунке 2.

Рисунок 2. Показатели степени удовлетворенности собственной профессиональной деятельностью

Как видно из рисунка 2, у доминирующего числа работников мебельной организации отмечается средний уровень удовлетворенности трудом, который характеризуется нормальными отношениями в коллективе, средним психологическим климатом и нормальными отношениями с руководством.

Для выявления зависимости мотивации персонала и степени удовлетворенности трудом был применен ранговый коэффициент корреляции Спирмена.

Были выдвинуты следующие гипотезы:

Н0 - уровень мотивации сотрудников организации не зависит от удовлетворенности трудом.

Н1 - уровень мотивации сотрудников организации зависит от удовлетворенности трудом.

Расчеты коэффициента корреляции производились по формуле:

, (1)

Необходимые расчеты представлены в Приложении 2.

Подставляем полученные данные в формулу (1):

Находим критические значения для n = 12 по таблице:

Строим ось значимости:

Зона неопределенности

Зона незначимости 0,05 0,01 Зона значимости

Эмпирическое значение (0,72) попало в зону неопределенности, следовательно допускается принятие гипотезы Н1 о том, что уровень мотивации сотрудников организации зависит от степени удовлетворенности трудом, что и подтверждает гипотезу исследования.

2.3. Современные системы стимулирования труда

В современном мире в стимулирование труда рассматривается как один из элементов общей системы по управлению персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы. Данный подход выделяет человеческий фактор в качестве основного элемента в успешном развитии организации в условиях ожесточенной и быстро меняющейся ситуации на рынке. Поэтому работа с персоналом организации включает в себя планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки как рабочих мест, результатов труда, тренинги для управленцев и руководителей.

Ситуация, когда заработная плата не выполняет ни одну из своих функций, имеет прямое отношение к России. Подтверждением этому являются задержки с оплатой труда, несоответствие оплат труда и условий труда различных категорий работников.

Система стимулирования персонала должна, прежде всего, руководствоваться экономическими принципами^[21]:

- принцип комплексности;

- принцип системности;

- принцип регламентации;

- принцип специализации;

- принцип стабильности;

- принцип целенаправленности.

Принцип комплексности предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всевозможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных, психологических и социологических.

Организационные факторы являются фундаментальными и предполагают установление определенного порядка проведения работ, четкое разграничение полномочий, формирование целей и задач.

Правовые факторы обеспечивают прежде всего установление взаимоотношений (в документальном порядке) между работодателем и работником. Под этими взаимоотношениями понимаются права и обязанностей работника в процессе трудовой деятельности с учетом возложенных на него функций. Данное соответствие необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования труда работника.

Технические факторы предполагают, что персонал организации будет обеспечен всеми необходимыми современными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются фундаментальными в деятельности организации.

Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки их размер и характер.