Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Факторы и индикаторы международной конкурентоспособности).pdf

Преимущества высокого ранга (запатентованная технология дифференциация товаров и услуг, репутация фирмы, глубокий маркетинг) можно удерживать в течение длительного времени [8]. Они возможны лишь при условии долговременных и интенсивных капиталовложений, наличия больших навыков, подготовленного персонала, НИОКР и т.д.

Второй фактор - количество имеющихся у компании явных источников конкурентного преимущества. Если опираться только на одно какое-либо преимущество, то фирмы конкуренты обязательно это выбьют. Когда их много, то задача существенно усложняется.

Третий фактор - постоянная модернизация производства. Фирма должна создавать свои преимущества со скоростью не ниже той, с которой конкуренты пытаются ее нагнать. Причиной потери лидерства фирмы в отрасли, как показывает анализ более 100 отраслей и подотраслей в 10 странах мира, состоит в самоуспокоенности фирмы, в боязни вносить постоянные поправки в свою стратегию, которая со временем становится рутинной.

Приведенные выше лишь основные принципы конкурентной стратегии фирмы существуют независимо от того, действует фирма на внутреннем рынке или внешнем. Следует иметь в виду, что число конкурентов на внешнем рынке значительно больше, чем на внутреннем. Однако добиться преимуществ на внешнем рынке не возможно без наличия преимуществ на внутреннем, которые и усиливают позиции компании в международных делах. Портер правомерно уделяет особое внимание конкуренции фирм на мировом рынке, из чего можно выделить ряд основных позиций.

Формы международной конкуренции в разных отраслях значительно различаются. С одной стороны, существует спектр компании, осуществляющих незначительные по объему международные операции, например торговлю простыми металлоизделиями (лопатами, мотыгами), где речь о национальных преимуществах не идет. С другой стороны, глобальные отрасли (авиатехника, телевизоры и т.д.), представляющие арену суровой борьбы фирм разных стран. И вот здесь от компании требуется глобальная стратегия, основанная на двух принципиальных позициях.

Первая фирма может добиться глобального преимущества, выгодно размещая различные виды деятельности в разных странах, чтобы наилучшим образом обслуживать мировой рынок. Вторая фирма должна быть способной координировать деятельность разбросанных по всему миру филиалов.

Что касается первой позиции, то компания должна изначально решить важную задачу размешать филиалы в одной двух странах или во многих странах. Но в каких именно странах? Портер объемно и досконально исследует такие положения, как конфигурация деятельности компании при глобальной стратегии, вопросы глобальной координации, процессы глобализации отрасли, альянсы компаний для усиления своих позиций и др. Особо отмечает, что компания на международном рынке добивается успехов тогда, когда условия в стране ее базирования благоприятствуют про ведению наилучшей стратегии.

Страна имеет успех в тех отраслях, где ее преимущества как национальной базы имеют вес в других странах и где усовершенствования и нововведения предваряют международные потребности. Чтобы добиться международного успеха, фирмы должны преобразовать лидерство на внутреннем рынке в лидерство на международном. Это возможно с помощью правильно разработанной глобальной стратегии [9].

Наибольшую практическую значимость в свете оценки конкурентоспособности на сегодняшний день имеют ежегодные исследования, осуществляемые Всемирным экономическим форумом и Международным институтом развития менеджмента, в которых конкурентоспособность рассчитывается как обобщенный рейтинг страны по широкому перечню качественных и количественных показателей.

Такие сопоставления проводят, в частности, Международный институт развития менеджмента (Лозанна) и Всемирный экономический форум (ВЭФ), которые ежегодно готовят доклады по мировой конкурентоспособности. В рамках этих докладов страны сопоставляются по широкому массиву количественных (полученных по данным статистики) и качественных (опросных) данных: по 194 показателям в докладе ВЭФ, по 314 в докладе международного института развития менеджмента.

В рейтингах конкурентоспособности Всемирного экономического форума 194 индикатора распределены по следующим 12 группам.

1. Характеристики фирм. Характеризуют структуру стратегий национальных фирм, специфику прямых иностранных инвестиций.

2. Базовые индикаторы стран. Содержат данные о темпах роста прибыли наиболее бедной части населения, инфляционных ожиданиях, дифференциации доходов, ВВП, ВВП на душу населения и темпах его роста.

3. Индикаторы государственной и фискальной политики. Включают сведения о налоговой системе, структуре потребления, о государственных расходах, профиците дефиците бюджета.

4. Институты. Определяемые экспертным путем показатели стабильности государственных и политических институтов, уровень бюрократии, коррупции, использования судов для решения деловых споров и др.

5. Инфраструктура. Дороги, железные дороги, авиатранспорт, состояние телефонных сетей, доступ к Интернету и электронной почте, степень использования мобильной телефонной связи.

6. Человеческий потенциал. Круг показателей по качеству образования в государственных школах, различиям в качестве школ, качеству здравоохранения, силе профсоюзов, численности безработных.

7. Технология. Включает общее технологическое развитие, уровень преподавания математики в школах, научно-исследовательские институты, затраты государственного сектора на НИОКР.

8. Финансы. Включает уровень развития финансовых рынков, доступность кредитов, состояние конкуренции в банковском секторе, ставка рефинансирования.

9. Открытость для международной торговли и движения капитала. Включает скрытые барьеры внешней торговли, валютный курс, уровень поддержки экспорта со стороны государства, интегральную ставку тарифа, доступность на мировые рынки капитала.

10. Внутренняя конкуренция. Показатели легкости начала нового бизнеса, государственной защиты новых предприятий; антимонопольной политики, спроса на инновации со стороны потребителей.

11. Характеристика оперативной и стратегической деятельности компаний. Набор сведений о наличии брэндов международного уровня, уровня технологического развития, дизайна продукции, маркетинга, доступности человеческих ресурсов, уровня компетенции менеджеров высшего звена и др.

12. Политика по охране окружающей среды. Круг представительных данных о контроле за воздушными и водными выбросами, а также за производством генетически модифицированных продуктов и др. [10]

Инструментом и конечным итогом данных сопоставлений являются страновые рейтинги по конкурентоспособности. Кроме того, для каждой страны составляется так называемый национальный баланс конкурентоспособности, в левой части которого представлены показатели, являющиеся с точки зрения разработчиков данных рейтингов конкурентными преимуществами страны, в правой части показатели, относимые к конкурентным слабостям.

Краткие выводы по главе. Конкуренция есть органически присущее свойство любого экономического субъекта, который хозяйствует в условиях рыночной или смешанной экономики (т.е. в условиях экономических систем фактически всех стран мира).

Понятие «конкуренция» тесно связано с понятием «конкурентоспособность». Конкурентоспособность национальной экономики является наиболее общим показателем эффективности функционирования национального хозяйства и это субъектов. Именно повышение национальной конкурентоспособности является современной парадигмой экономической политики большинства развитых стран.

Среди теорий, концепций, подходов, научных разработок, объясняющих с теоретических позиций суть международной конкуренции на современном этапе экономического развития, логику конкурентной борьбы на мировых рынках товаров и услуг, самое заметное место по праву занимает работа американского экономиста М. Портера «Конкурентное преимущество стран".

Центральное место в его идеи - понятие «национального ромба». «Национальный ромб» выявляет систему детерминантов, которые находясь во взаимодействии, создают благоприятную среду для реализации потенциальных конкурентных преимуществ страны. К детерминантам относятся: условия для факторов производства, состояние спроса, родственные и поддерживающие отрасли и условия для стратегии, структуры и соперничества.

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ ОАО «БЕЛШИНА»

2.1. Организационно – экономическая характеристика ОАО «Белшина»

ОАО" Белшина" создано в процессе разгосударствления и приватизации государственной собственности РУП "БШК "Белшина" в соответствии с приказом Министетсва экономики Республики Беларусь от 10 сентября 2002 г. №128.Структура ОАО «Белшина» ОАО «Белшина» состоит из:

Завода крупногабаритных шин (ЗКШ.) (производит шины для автосамосвалов большой грузоподъемности, строительно-дорожных и подъемно-транспортных машин, тракторов, прицепов и сельскохозяйственной техники);

Завода сверхкрупногабаритных шин (СКГШ) (производит шины для автосамосвалов повышенной грузоподъемности, эксплуатирующихся в горнодобывающей промышленности);

Завода массовых шин (изготавливает шины для грузовых и легковых автомобилей, автобусов и сельскохозяйственной техники);

Механического завода (изготавливает полимерное и нестандартное оборудование для других заводов, запасные части к нему, пресс-формы для вулканизации покрышек, камер, диафрагм, сборочные барабаны и другая техоснастка, ремонтным производством осуществляется ремонт оборудования);

филиала «Белшина-агро» ОАО «Белшина»; филиала «Кричевский завод резиновых изделий Открытого акционерного общества «Белшина».

Кроме основного производства на балансе предприятия находятся: санаторий «Шинник» на 200 мест, 11 общежитий, 2 стоматологических кабинета. Парикмахерская, 5 здравпунктов, спортивный клуб «Антей». Рисунок 2.1 Структура ОАО «Белшина» (см.приложение В).

В ОАО «Белшина» ежегодно утверждается и вводится в действие Программа качества предприятия. Одной из целей в области качества является проведение технического перевооружения производства. С 2005 года в ОАО «Белшина» началась инвестиционная деятельность по масштабному техническому перевооружению действующего производства шин для легковых автомобилей и модернизация производства ЦМК грузовых шин. Реализация планируемых мероприятий будет способствовать повышению качества выпускаемой продукции и освоению новых типов шин.

Стратегическая цель ОАО «Белшина»- это утверждение стабильных позиций на освоенных рынках и расширение географии поставок. Поэтому на предприятии постоянно совершенствуется деятельность в области исследования как традиционных, так и перспективных рынков сбыта.

Стремительное развитие техники требует от шинников интенсивного обновления и расширения ассортимента продукции, оснащения предприятия на современном техническом уровне; квалифицированного персонала, внедрения достижений науки и техники, а также модернизации производственных процессов, позволяющих выпускать продукцию, соответствующую самым высоким требованиям потребителей.

Таблица 2.1 - Основные показатели хозяйственной деятельности ОАО «Белшина» за 2014—2016 гг., млн р.