Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Понятие и структура жизненного цикла организации).pdf

Этап «Управление качеством»— компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации. [4]

Рисунок 3 ― Модель жизненного цикла Е. Емельянова и С. Поварницына

Источник: [4]

Авторы модели уточняют, что каждый из этих макроэтапов подразделяется на шесть стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. Как правило, смена этапов сопровождается значительными трансформациями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа. [3]

Описанные выше модели жизненных циклов — одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Эти модели являются центральными при проведении организационной диагностики, так как действительно способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить собственный опыт и ответить на ряд важных вопросов:

1. Что представляет собой наша организация сегодня?
2. Чего мы достигли, чего - нет?
3. Какие у нас накопились противоречия и трудности?
4. Почему их не удаётся в полной мере преодолеть?
5. Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее? [6]

Методика анализа жизненного цикла организации ― это система методов и приёмов изучения организации на стадиях её жизненного цикла. Она даёт представление о сильных и слабых сторонах организации, её ресурсах, потенциальных возможностях, показывает, какие элементы системы управления игнорируются, упускаются или недооцениваются руководителями. Использование данной методики производится для определения направления изменений в деятельности организации. [12]

Проведение анализа жизненного цикла организации наиболее уместно в следующих случаях:

• когда необходимо провести оценку предприятия (структуру, взаимодействие, систему оплаты труда) перед покупкой его другой организацией;
• когда в организации уже были проведены какие-то изменения и руководство хочет сравнить то, что было, с существующим положением дел (убедиться в эффективности произведенных изменений);
• перед началом работы консультанта с целью получения информации, необходимой для разработки и осуществления мер по совершенствованию отдельных сторон деятельности организации и повышения эффективности функционирования организации в целом. [8]

Анализ жизненного цикла организации проводится в несколько этапов с помощью специальных методов:

• анализ характеристик организации;
• экспертная оценка;
• изучение и обсуждение стадий жизненного цикла;
• обработка и анализ результатов;
• комментарии и выводы;
• анализ управленческих ошибок. [6]

Изучение характеристик организаций необходимо, поскольку они являются специфическими чертами строения организации. Эти характеристики описывают организации подобно личностным или физическим чертам, описывающим отдельных людей.

Все организации отличаются друг от друга по различным аспектам (функциям, методам и принципам управления, сложности операций и процедур и т.п.). Вместе с тем они имеют общие для всех организаций характеристики:

1. Ресурсы организации. Целью всякой организацией является наличие и преобразование ресурсов, которые используются ею для достижения ее тактических и стратегических целей. Основные ресурсы организации ― это люди (трудовые ресурсы организация), основные и оборотные средства организации, технологии и информация. [11]
2. Зависимость организации от внешней и внутренней среды. Это одна из самых значительных характеристик организации. Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешних ориентиров. Они во многом зависимы от внешней среды. Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на неё. Рассматривая влияние внешней среды на организацию, следует иметь в виду, что их воздействие неодинаково. Поэтому важно уметь выявить наиболее существенные факторы внешнего влияния на организацию и выработать эффективные способы реагирования на него. Под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации. Так как организации представляют собой созданные людьми системы, то их внутренние факторы в основном являются результатом управленческих решений. По сути это хозяйственный организм организации, ее структура. [11]

Далее на основании анализа деятельности данной организации необходимо определить, на какой стадии жизненного цикла находится компания в данный момент с целью последующего применения рекомендаций, характерных для этой стадии.

В приведённой ниже таблице 1 отражены основные критерии, по которым можно определить стадию, на которой находиться исследуемая организация.

Таблица 1 ― Критерии определения стадии развития организации

Источник: [3]

Уже в процессе сбора информации возникает вопрос: как правильно формулировать проблемы организации. Формулировки проблем ― это утверждения, содержащие описание организационных явлений, которые оцениваются руководителями и сотрудниками как нежелательные для предприятия и/или имеющие негативное влияние на его функционирование и развитие. Если известна причина того или иного явления, то она может быть включена в формулировку проблемы. Это позволяет существенно сократить общий перечень проблем и упростить анализ проблемного поля организации.

Все выявленные организационные проблемы проходят тщательную экспертную оценку со стороны ключевых руководителей и сотрудников предприятия. В результате из общего списка исключаются формулировки проблем, которые, по мнению экспертов, излишне жесткие или просто-напросто не соответствуют действительности. При этом некоторые проблемы могут быть уточнены и выражены в более мягких формулировках. [6]

Оставшиеся в списке проблемы подвергаются тонкому логическому анализу. Предварительно для удобства и облегчения анализа все проблемы могут быть классифицированы и разделены на определенные группы. Например, подбор и текучесть кадров, маркетинг и продажи, организация производства, мотивация и стимулирование труда, стиль управления и другие. Конечный результат логического анализа ― построение проблемного поля организации. Проблемное поле включает в себя не только формулировки выявленных проблем, но и причинно-следственные связи между ними. Все организационные проблемы логически взаимосвязаны. Решение любой проблемы прямо или косвенно влияет на решение множества других проблем. Цель диагностики состоит в том, чтобы на основе анализа проблемного поля обнаружить корневые проблемы, решение которых полностью устраняет или хотя бы ослабляет все остальные проблемы предприятия. Стало быть, способы решения корневых проблем ― это и есть оптимальные точки развития, в которых необходимо энергично и концентрированно воздействовать на организацию с целью её «лечения» и преобразования. [8]

В ходе проведения анализа жизненного цикла организации накапливается много разнообразного материала, на основе которого выдвигаются гипотезы об источниках и причинах существующих проблем. В качестве результатов могут быть:

• согласованное видение существующего положения дел и круг основных проблем организации;
• выявление реально функционирующей системы управления деятельностью организации (ключевые фигуры и их взаимодействие);
• оценка способа функционирования организации (порядка, принятия и реализации решения и характера циркулирования информации);
• определение типа взаимоотношений между руководством и персоналом и оценка их эффективности;
• выявление зон конфликтности и предварительный анализ причин конфликтов;
• определение наиболее перспективных направлений развития (линий наибольшего и наименьшего сопротивления);
• оценка ресурсов развития и потенциала сопротивления изменениям. [8]

По итогам проведённой работы разрабатывается детальный план организационных изменений, предусматривающий как локальные, так и системные решения всех проблем предприятия. [6]

К локальным решениям относятся конкретные меры, направленные на решение одной или нескольких частных проблем. Частные проблемы относятся к определенным сотрудникам, подразделениям или бизнес-процессам и, как правило, служат проявлением общих организационных проблем. Разработка и внедрение локальных решений дают относительно быстрый и очевидный эффект, но имеют ограниченное влияние на работу организации.

Системные решения ― это инструменты управления, направленные на профилактику и решение общих проблем организации. Примеры системных решений: разработка системы управления эффективностью работы; разработка гибкой системы оплаты труда по индивидуальным и коллективным результатам работы; разработка комплексной программы нематериального стимулирования персонала; разработка программы развития организационной культуры; формирование управленческой команды; внедрение методов и инструментов бережливого производства; разработка системы управления знаниями и другие. Разработка и внедрение системных решений требуют больших затрат времени и ресурсов, однако приводят к серьёзным качественным изменениям и оказывают глубокое влияние на деятельность всей организации. [6]

Таким образом, анализ жизненного цикла предприятия направлен на определение всего комплекса организационных проблем и выявление их причин. Это главное. Вместе с тем, анализ позволяет получить ряд важных дополнительных результатов. К ним относятся: новая ценная информация о состоянии организации; «размораживание» организации, снижение сопротивления переменам, запуск процесса организационных изменений; повышение управленческой квалификации руководителей, переосмысление собственного управленческого опыта, ошибок и достижений; практические рекомендаций по развитию компании, детальный план организационных изменений. Анализ жизненного цикла организации служит мощным инструментом организационного развития и формирует основу для принятия важных стратегических решений и преобразования организации.

ГЛАВА 3 УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ЭТАПАХ
ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

3.1 Стратегии управления организацией на этапах её жизненного цикла

Управление развитием организации на основе модели жизненных циклов даёт возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. Кроме того, руководитель должен знать о законе циклического развития организации и принимать решения, в соответствии с особенностями той стадии, на которой находится организация. Любая компания в процессе своего развития постоянно изменяется, но это предсказуемые изменения.

Организация существенно меняется от момента своего возникновения до прекращения своего существования. При этом должны меняться и методы управления организацией. Проблемы, актуальные на одних стадиях жизненного цикла организации, теряют свою актуальность на других стадиях жизненного цикла, их место занимают другие. [9]

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Руководителям важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а, следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. [13]

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. [15]

На стадии возникновения организации руководитель должен принять следующие меры:

• тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;
• собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить её с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;
• взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в её стратегию;
• изыскать возможности привлечения дополнительных ресурсов за счёт внутренних и внешних источников;
• рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надёжный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов. [14]