Файл: Повышение производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников..pdf

1. Заработанная плата, характеризующая оценку вклада работников в результаты деятельности предприятия. Оплата труда – стержневой, основополагающий элемент [4, c.29]. Его место обусловлено тем, что деньги, являясь универсальным средством платежа, позволяют работнику удовлетворять большинство потребностей первого уровня (физиологических), а также часть социально-личностных потребностей. Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. К нему приплюсовываются доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.

2. Внутрифирменные льготы работникам предприятия:

- субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок;

- продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой;

- полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

- предоставление работникам ссуд с низким уровнем процента;

- оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия;

- оплата обучения и переподготовки;

- оплата отдыха, участия в спортивных мероприятиях;

- доплаты за стаж работы;

- льготное пользование жильем и др. [12, c.48]

3. Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:

- вознаграждение временем – благоприятные графики работ, сюда же можно отнести и “флекстайм” - «подвижное время» или скользящий график;

- предоставление отгулов, увеличение продолжительности отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

- более ранний выход на пенсию и другое.

4. Социальные гарантии. Данный элемент в значительной степени способствует удовлетворению одной из наиболее важных потребностей – безопасности и защиты. Его роль существенно усиливается в рыночных условиях, характеризующихся нестабильностью экономических и политических процессов.

5. Участие в собственности и управлении. Наличие этого элемента обеспечивает развитие чувства принадлежности к данной общности, предприятию, а также чувства хозяина. В конечном итоге повышается инициативность, эффективность труда, заинтересованность в результатах работы предприятия.

6. Обогащение труда. В основе данного элемента лежит привнесение творчества в трудовую деятельность. Программа предусматривает периодическую смену операций у рабочего в течение месяца, недели и даже дня. Обогащение труда дает почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что он выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу [12, c.49].

7. Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост:

- привлечение работников к управлению предприятием;

- всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления;

- введение личных клейм и персональной ответственности;

- участие в принятии решений на более высоком уровне.

8. Ротация кадров, продвижение работников по службе, повышение квалификации, стажировки, планирование карьеры. Комплекс этих мероприятий обеспечивает каждому работнику перспективу в иерархической структуре, соответствующую его наклонностям, способностям и результативности труда, а также определенный уровень самостоятельности в трудовой деятельности, возможность выполнения сложной и творческой работы [18, c.301]. Благодаря этому элементу удовлетворяются потребности в уважении, признании, принадлежности к определенному кругу, самовыражении.

9. Улучшение условий труда – элемент, позволяющий сделать работу приятной и привлекательной. В этом случае, если в данный момент невозможно обеспечить хорошие условия труда всем работникам, тяжелые и вредные условия должны компенсироваться соответствующими доплатами.

10. Развитие и тренировка социальной чувствительности. Жесткий стиль руководства заменяется “мягким”. Руководитель интересуется жизнью подчиненных, их интересами, склонностями, все конфликты на производстве переводит в психологическую плоскость и гасит их, не затрагивая их социальной сущности.

11. Поощрение новаторства, всемерная поддержка инициативы, энтузиазма.

12. Профессиональная организация соревнования, популяризация достижений, пропагандирование лучших работников.

13. Создание благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе:

- устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников; между рядовыми работниками и работниками аппарата управления;

- образование различных неформальных функциональных групп работников – кружки качества, рационализаторов и изобретателей, участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам, проблемам предприятия;

- моральное поощрение работников [10, c.84].

14. Обеспечение благоприятных условий труда. Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь ввиду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой.

15. Повышение качества персонала и гармоническое развитие личности. Методы стимулирования, в первую очередь, должны развивать у работников такие качества, как инициативность, готовность к саморазвитию и обучению, желание осознанно трудиться на благо организации, готовность принять дополнительную ответственность и участвовать в выработке решений.

16. Формирование имиджа компании. Применение этого мотивационного фактора обязательно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Создание имиджа компании является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании.

17. Формирование эффективной корпоративной культуры, корпоративного духа компании. Создание корпоративного духа становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива. Грамотное сочетание материальных и нематериальных стимулов приводит к полному удовлетворению большинства потребностей коллектива и, следовательно, формирует нужное организации производственное поведение.

Таким образом, методы мотивации и стимулирования персонала разнообразны. Их наличие, а также вариации зависят от финансовых возможностей и индивидуальных особенностей организации. Кроме того, применяемые методы должны учитывать образ жизни, интересы, быт, отношения, которые являются типичными для конкретной местности, нации, государства.

2. Анализ системы мотивации труда персонала МУП по ОШСП

2.1. Организационная характеристика МУП по ОШСП

Муниципальное унитарное предприятие по организации школьного и студенческого питания (сокращенно - МУП по ОШСП) города Ростова-на-Дону зарегистрировано 4 ноября 2002 года регистратором инспекции МНС России по Советскому району г. Ростова-на-Дону [20].

Генеральный Директор организации - Кузнецова Людмила Михайловна.

Основным видом деятельности является «Деятельность столовых при предприятиях и учреждениях».

Основная отрасль компании - «Предприятия общественного питания государственной торговли» [20].

Организации присвоен ИНН 6168000121, ОГРН 1026104362020.

Организационная структура управления МУП по ОШСП представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Структура управления МУП по ОШСП

Линейно-функциональная структура МУП по ОШСП реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность – только первыми руководителями единолично.

Таблица 1

Технико-экономические показатели деятельности МУП

Оценивая экономическую деятельность рассматриваемого предприятия в 2012-2014 гг., можно отметить, что объем реализации услуг к концу отчетного периода сократился на 12300 тыс. руб. или 7% и составил 171200 тыс. руб. Данный факт стал возможным в связи влиянием внешних факторов. Основным фактором послужило сокращение числа поступающих заявок от администрации образовательных учреждений.

При этом, можно сразу увидеть негативную тенденцию системы оплаты и стимулирования труда, заключающуюся в том, что величина заработной платы персонала возрастает при одновременном сокращении производительности труда в виде среднегодового объема реализации услуг.

Наравне с изменениями выручки от реализации услуг, изменилась и себестоимость реализации, что отразилось на величине прибыли МУП по ОШСП, которая с каждым годом сокращалась, что негативно оценивает функционирование систему оплаты и стимулирования труда в организации.

Оценивая техническое показатели деятельности МУП, можно отметить, что в 2013 г. на каждый рубль основных фондов приходилось 10 коп. прибыли, что на 25 коп. ниже уровня 2012 г., а в 2014 г. организация и вовсе получила убыток 2 коп. с каждого затраченного рубля на основные фонды организации. Данные изменения неблагоприятно сказываются на деятельности МУП.

2.2. Анализ структуры персонала МУП по ОШСП

Проанализируем, в первую очередь, структуру кадрового состава МУП по ОШСП за 2012-2014 гг. (см. рис. 2).

Рис.2. Изменение численного состава персонала МУП по ОШСП

Анализируя кадровый состав персонала МУП по ОШСП необходимо отметить, что в 2013 г. произошло общее увеличение численности персонала МУП на 11 чел. и составило 190 чел. В 2014 г. ситуация стала стабилизироваться с численностью персонала, которая сократилась на 5 человек или 2,6% и составила 185 человек. Данный факт сокращения можно оценить как относительно благоприятную тенденцию в управлении персоналом.

В частности, из представленного рисунка можно увидеть, что численность административно-управленческого персонала увеличилась к концу отчетного периода на 13 человек или 24,1%, что отражает рост бюрократического аппарата, при этом данный рост никак не сказывается на результатах деятельности МУП по ОШСП, поскольку данная группа работников не участвует в прямом создании материального блага.