Файл: Диагностика конфликтов.pdf

Объектом исследования является ресторан «Burger King» по адресу г. Москва, Варшавское ш., дом 160, Галерея Атлантис.

Организационная структура управления рестораном «Burger King» представлена на рисунке 3. Функции по управлению персоналом в ресторане возложены на директора. Непосредственный контроль и организацию производственного процесса осуществляют ассистенты директора.

Дадим оценку человеческого капитала ресторана «Burger King». Как отмечает А. Р. Алавердов, роль человеческого капитала в деятельности организации оценивается с различных позиций, но с единым результирующим выводом – именно человек как работник и соответствующий трудовой человеческий коллектив является главной ценностью любого хозяйствующего субъекта^[21].

Исполнительный директор по региону

2 ассистент директора ресторана

Директор ресторана

1 ассистент директора ресторана

Менеджер трени

Swit менеджер

Swing менеджер

Инструктор по обучению

Члены бригады ресторана

Члены бригады ресторана

Члены бригады ресторана

Рисунок 3 - Организационная структура управления рестораном «Burger King»^[22]

Динамика численности персонала представлена в таблице 3. Данные таблицы 3 свидетельствуют о том, что в 2013-2015 гг. наблюдается увеличение кадрового состава. В 2014 г. численность работников увеличилась на 6 человек, или на 37,50 %. Увеличение численности произошло за счет как дополнительного приема основных рабочих (увеличение на 5 чел., или на 55,56 %); кроме того, в 2014 г. был принят второй администратор. В 2015 г. численности работников увеличилась еще на 2 чел., или на 9,09 %. Увеличение численности произошло за счет дополнительного приема основного рабочего, а также еще одной уборщицы.

Таблица 3

Анализ численности персонала ресторана «Burger King»

в 2013-2015 гг. ^[23]

Существенное влияние на эффективность использования трудовых ресурсов оказывает характер и уровень движения кадров на предприятии, которые отражены в таблице 4.

Таблица 4

Движение кадров в ресторане «Burger King» за 2013-2015 гг. ^[24]

Продолжение таблицы 4

Анализ расчетов, представленных в таблице 4 показывает, что на предприятии в 2014 г. текучесть кадров составила 18,20 %, а по основным рабочим – 21,40 %. В 2015 г. общий коэффициент текучести кадров сократился и составил 16,70 %, однако по основным рабочим он на 5,30 процентного пункта выше, чем в 2014 г. Проведенные расчеты показывают, что текучесть кадров в ресторане «Burger King» является ниже среднестатистического показателя текучести кадров в ресторанном бизнесе по России (70 %). Однако, является высоким, и текучесть существенно превышает естественный уровень (3-5 %).

Для оценки причин текучести кадров проведен опрос работников предприятия, а также использована информация, полученная от ассистента директора.

Таблица 5

Причины текучести кадров^[25]

Как видно из данных таблицы 5, из четырех уволившихся в 2015 г. работников двух работников не устраивает размер оплаты труда; один работник уволился из-за того, что не складывались отношения в коллективе; еще один работник не видел для себя перспектив роста на данном предприятии.

В таблице 6 представлены данные о структуре персонала предприятия.

Таблица 6

Данные о персонале предприятия на 31.12.2015^[26]

Из данных таблицы 6 видно, что 60 % рабочих имеют среднюю квалификацию, 40 % (2 работника) – низкую. 100 % руководителей имеют высокую квалификацию. Стаж работы, как рабочих, так и руководителей составляет от трех до десяти лет. Возраст, как рабочих, так и руководителей не превышает 40 лет. Образование 80 % рабочих – среднее специальное, 20 % рабочих имеют только среднее образование. Все руководители имеют высшее образование.

В качестве обобщающего оценочного показателя нанятой рабочей силы был использован индивидуальный уровень конкурентоспособности, слагаемыми которого являются четыре признака: квалификация, стаж работы по профессии, возраст, образование. Здесь следует уточнить, что квалификация – собирательный признак. Например, для членов бригады ресторана квалификация – результирующая следующих составляющих: тарифного разряда, наличия дополнительных и смежных профессий, творческого потенциала; для руководителей: менеджерской компоненты квалификации, учитывающей масштаб руководства (предприятие в целом, функциональное направление); количества смежных специальностей, подтвержденных соответствующими записями в трудовой книжке; показателя творческой результативности.

В таблице 7 приведены балльные оценки градаций признаков конкурентоспособности, соответствующие выявленным параметрам персонала.

Таблица 7

Балльная оценка градаций признаков конкурентоспособности персонала ресторана «Burger King»

Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что управление конфликтами в ресторане находится на низком уровне. Руководство ресторана практически не уделяет внимания профилактике конфликтов, что обуславливает необходимость разработки рекомендаций, направленных на решение выявленных проблем. Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что управление конфликтами в ресторане находится на низком уровне. Руководство ресторана практически не уделяет внимания профилактике конфликтов, что обуславливает необходимость разработки рекомендаций, направленных на решение выявленных проблем. Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что управление конфликтами в ресторане находится на низком уровне. Руководство ресторана практически не уделяет внимания профилактике конфликтов, что обуславливает необходимость разработки рекомендаций, направленных на решение выявленных проблем. Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что управление конфликтами в ресторане находится на низком уровне. Руководство ресторана практически не уделяет внимания профилактике конфликтов, что обуславливает необходимость разработки рекомендаций, направленных на решение выявленных проблем. Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что управление конфликтами в ресторане находится на низком уровне. Руководство ресторана практически не уделяет внимания профилактике конфликтов, что обуславливает необходимость разработки рекомендаций, направленных на решение выявленных проблем. Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что управление конфликтами в ресторане находится на низком уровне. Руководство ресторана практически не уделяет внимания профилактике конфликтов, что обуславливает необходимость разработки рекомендаций, направленных на решение выявленных проблем. Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что управление конфликтами в ресторане находится на низком уровне. Руководство ресторана практически не уделяет внимания профилактике конфликтов, что обуславливает необходимость разработки рекомендаций, направленных на решение выявленных проблем. Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что управление конфликтами в ресторане находится на низком уровне. Руководство ресторана практически не уделяет внимания профилактике конфликтов, что обуславливает необходимость разработки рекомендаций, направленных на решение выявленных проблем. Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что управление конфликтами в ресторане находится на низком уровне. Руководство ресторана практически не уделяет внимания профилактике конфликтов, что обуславливает необходимость разработки рекомендаций, направленных на решение выявленных проблем. Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что управление конфликтами в ресторане находится на низком уровне. Руководство ресторана практически не уделяет внимания профилактике конфликтов, что обуславливает необходимость разработки рекомендаций, направленных на решение выявленных проблем. Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что управление конфликтами в ресторане находится на низком уровне. Руководство ресторана практически не уделяет внимания профилактике конфликтов, что обуславливает необходимость разработки рекомендаций, направленных на решение выявленных проблем. Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что управление конфликтами в ресторане находится на низком уровне. Руководство ресторана практически не уделяет внимания профилактике конфликтов, что обуславливает необходимость разработки рекомендаций, направленных на решение выявленных проблем. Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что управление конфликтами в ресторане находится на низком уровне. Руководство ресторана практически не уделяет внимания профилактике конфликтов, что обуславливает необходимость разработки рекомендаций, направленных на решение выявленных проблем. Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что управление конфликтами в ресторане находится на низком уровне. Руководство ресторана практически не уделяет внимания профилактике конфликтов, что обуславливает необходимость разработки рекомендаций, направленных на решение выявленных проблем. Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что управление конфликтами в ресторане находится на низком уровне. Руководство ресторана практически не уделяет внимания профилактике конфликтов, что обуславливает необходимость разработки рекомендаций, направленных на решение выявленных проблем. Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что управление конфликтами в ресторане находится на низком уровне. Руководство ресторана практически не уделяет внимания профилактике конфликтов, что обуславливает необходимость разработки рекомендаций, направленных на решение выявленных проблем. Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что управление конфликтами в ресторане находится на низком уровне. Руководство ресторана практически не уделяет внимания профилактике конфликтов, что обуславливает необходимость разработки рекомендаций, направленных на решение выявленных проблем. Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что управление конфликтами в ресторане находится на низком уровне. Руководство ресторана практически не уделяет внимания профилактике конфликтов, что обуславливает необходимость разработки рекомендаций, направленных на решение выявленных проблем.