Файл: «Влияние организационной культуры на проектную деятельность» ..pdf

По данным таблицы 2.4, на ОАО «Кировский мясокомбинат» на протяжении 2014-2016 гг. прослеживается постоянный рост производительности труда за счет увеличения объемов производимой продукции в фактических и сопоставимых ценах.

На предприятии созданы хорошие условия труда, как в управлении, так и в цехах и магазинах. Работники постоянно повышают свой профессиональный уровень, проходят обучение, так как от их профессиональной подготовки зависит работа предприятия. Для полного обеспечения предприятия трудовыми ресурсами необходимо максимально использовать имеющуюся рабочую силу, рост производительности труда, необходимо внедрение новой более производительной техники, усовершенствование технологии и организации производства.

Подводя итог, необходимо сделать вывод о том, деятельность предприятия организуют специалисты различного профиля, и чем больше масштабы деятельности, тем большее раз­нообразие отделов и служб, выполняющих свои специфические функции, при­сутствует в структуре предприятия. В настоящее время каждая категория работников на определенном для нее участке вносит свой вклад в развитие предприятия.

В таблице 2.5 представлены основные показатели формирования прибыли от реализации продукции.

Таблица 2.5 – Основные показатели формирования прибыли от реализации ОАО «Кировский мясокомбинат» за 2014 – 2016 гг.

Таким образом, за период 2014-2016 гг. при увеличении выручки от реализации работ, услуг на 30,3 % и возрастания себестоимости продукции на 21,1 %, валовая прибыль увеличивается в 3,08 раз, за счет чего увеличивается прибыль от реализации. В сравнении с 2014 годом, прибыль от реализации увеличилась в 13 раз и составила 94770 тыс. руб.

В таблице 2.6 представлена динамика рентабельности предприятия за 2014-2016 гг.

Таблица 2.6 – Динамика рентабельности производственной деятельности и продаж ОАО «Кировский мясокомбинат» за 2014 – 2016 гг.

По данным таблицы 2.6, в 2015 г. предприятие вышло на прибыльную деятельность, что отразилось на показателях рентабельности, динамика роста которых положительная.

В таблице 2.7 представим показатели финансового состояния предприятия.

Таблица 2.7 – Показатели ликвидности и финансовой устойчивости ОАО «Кировский мясокомбинат» за 2014 – 2016 гг.

По данным таблицы 2.7, коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счет имеющейся денежной наличности. За 2014-2016 гг. показатель не изменился и показывает, что за счет имеющейся денежной наличности предприятие сможет погасить всего 1,0 % краткосрочных обязательств. Коэффициент текущей ликвидности имеет значение показателя на начало 2015 года составило 0,78, на начало 2017 года – 1,02. Данные таблицы 2.7 свидетельствуют о том, что на начало 2015 года несколько снизилась зависимость предприятия от внешних источников. Об этом говорит снижение коэффициента автономии от 0,39 в 2014 году до 0,38 – в 2016 году.

В целом, проведенный анализ показателей производственно-хозяйственной деятельности показал, что в 2014-2016 гг. после сложного 2014 года предприятие, наконец, вышло на рентабельное производство. Сложное положение предприятия в 2014 году и в предыдущих периодах объясняется реализацией масштабного инвестиционного проекта, который привлек все свободные и заемные средства.

2.2. Разработка и реализация проектов на предприятии

Разработка и реализация проектов на предприятии осуществляется планово-экономическим отделом. Управление ресурсами осуществляет главный инженер (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Структура управления проектами в ОАО «Кировский мясокомбинат»

Главный инженер

Главный технолог

Инженер-технолог

Производственные цеха

Служба главного технолога

Служба главного механика

ОМТС

ОТИЗ

ПЭО

Как видно из приведенной организационной структуры управления, между звеньями управления существует как прямая, так и обратная связь. Информация из одного звена организационной структуры поступает в другие отделы и обратно. Это позволяет оперативно решать вопросы по разработке технологической документации, по изготовлению и испытания опытных образцов и оснащенности производства при запуске новых видов продукции.

Главный инженер осуществляет организационно-техническое развитие предприятия, обеспечивает развитие научно-технического прогресса, а также совершенствование работы технологических служб предприятия.

Главный технолог находится в непосредственной зависимости от главного инженера и, собрав нужную информацию и переработав ее, предоставляет непосредственно главному инженеру.

Информацию о ходе выполнения проектных мероприятий обеспечивает инженер-технолог службы главного технолога.

Реализация проектов на предприятии организо­вывается по методу: последовательная форма организации работ.

Последовательную форму организации работ часто называ­ют традиционной, так как она, во-первых, не зависит от степени интеграции научно-технической, производственной и сбытовой деятельности в рамках предприятия или предприятий, а во-вто­рых, – имеет более давнюю историю своего возникновения. Последователь­ность видов и этапов работ определяется технологией НИОКР (разработка технического задания, системная и схемотехничес­кая проработка, конструкторские и технологические работы по созданию нового продукта, изготовление прототипа или опытного образца, его испытания на соответствие заданным требованиям, отработка документации для серийного производства, разработка сдаточной и эксплуатационной документации), организации про­мышленного производства и сбыта.

Проведение работ на предприятии каждом этапе регламентируется кон­кретным заданием и приемкой результатов на соответствие вы­данному заданию. При завершении каждого этапа и передаче ра­бот в следующее подразделение имеется возможность принятия решения руководством предприятия о продолжении дальнейших работ или их прекращении. В данном случае последовательная организация работ имеет свои достоинства и недостатки.

Главное достоинство последовательной организации работ заключается в сокращении финансового риска, связанного с ин­новационным процессом, так как на каждом его этапе проводится оценка полученного результата, и могут быть внесены корректи­вы в проведение работ вплоть до полной их остановки. Кроме того, упрощается контроль хода работ, которые на каждом этапе про­водится по одному виду деятельности в конкретном подразделе­нии.

В качестве недостатков последовательной организации работ можно отметить следующие факторы:

1. усложняется внесение улучшений и устранения дефектов в части работ, по которым этапы уже завершены. Стоимость этих изменений существенно возрастает в зависимости от этапа, на ко­торых они обнаружены;

2) увеличиваются сроки создания нового продукта (на время рассмотрения результата и принятия решения руководством о продолжении последующих работ на каждом этапе);

3) успех инновационного процесса зависит от качества и эф­фективности взаимодействия (связей) между участвующими под­разделениями, которые затруднены при последовательной орга­низации работ;

4) процедурные моменты, связанные с замечаниями на раз­личных этапах, выполняемых различными подразделениями по отдельным заданиям.

Таким образом, отдельных команд для реализации проектов на предприятии не создается. Все необходимые действия выполняются специалистами предприятия в зависимости от их функциональных и должностных обязанностей. Такое положение не исключает дублирования функций, различных недопониманий, нестыковок. Соответственно, существенно сдвигаются сроки и качество выполняемых проектов.

2.3. Влияние организационной культуры на проектную деятельность на предприятии

Существует множество различных методик и тестов анализа организационной культуры. В курсовой работе для анализа организационной культуры используем тест из 29 вопросов. Следует поставить балл по каждому из 29 утверждений, приведенных в Приложении А. При оценке используется 10-балльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с ситуацией на предприятии, то поставить 10 баллов, если противоречит ситуации – 0 баллов и т. д.

Порядок подсчетов следующий: сначала нужно подсчитать общий балл, для чего следует сложить показатели всех ответов. Вторым этапом необходимо подсчитать средний балл по признакам, представленным в таблице 2.8.

Таблица 2.8 – Данные для теста

Индекс определяется по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов  – 290, наименьшее  – 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне организационной культуры предприятия:

261–290 — очень высокий;

175–260 — высокий;

115–174 — средний;

ниже 115 — имеющий тенденцию к деградации.

Узкие места организационной культуры предприятия определяются по средним величинам в баллах по секциям. Показатели в баллах по признакам свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

9–10 — великолепное;

6–8 — мажорное;

4–5 — заметное уныние;

1–3 — упадочное.

В период тестирования были опрошены руководители среднего и высшего звена (руководитель (1), заместитель руководителя по коммерческой работе (2), главный бухгалтер (3), главные инженер (4), начальник отдела по охране труда (5), заведующие цехов (10 человек (6-15)). Вопросы теста представлены в Приложении А. Результаты опроса представлены в Приложении Б.