Файл: «Влияние организационной культуры на проектную деятельность» ..pdf

Здесь отметим, что по данным теста, руководитель ОАО «Кировский мясокомбинат» уверен в том, что организационная культура находится на высоком уровне, так как сумма баллов у него составляет максимальное значение. Наиболее пессимистичными являются ответы начальника отдела по охране труда (5), так как у него минимальное количество баллов, однако ответы всех руководителей положительны, так как сумма баллов у каждого более 200.

В таблице 2.9 обобщим баллы в целом для ОАО «Кировский мясокомбинат». Для этого по каждому ответу посчитаем общие и средние величины.

Таблица 2.9 – Результаты теста в целом для ОАО «Кировский мясокомбинат»

Далее в таблице 2.10 обобщим значения по признакам: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Значения посчитаем по общим и средним баллам. В каждом признаке учитываются значения семи, шести, восьми и восьми вопросов соответственно (в общем индексе сумма балов по вопросам, в специальном индексе – средние значения).

Таблица 2.7 – Общий и специальный индекс организационной культуры в ОАО «Кировский мясокомбинат»

Результаты проведенного анализа показали по всем признакам средний результат. Это характеризует невысокий уровень организационной культуры в ОАО «Кировский мясокомбинат». Значит, в организации присутствуют сложности в общении среди руководителей и их подчиненных, невысокая мотивация, сложная работа, низкий уровень оплаты труда и др.

По средним величинам в баллах по секциям определяются узкие места организационной культуры предприятия. Результаты теста показали мажорное, то есть, оптимистичное значение уровня организационной культуры по признакам. Наиболее высоким баллом оценивается коммуникация в коллективе, более низкую оценку получили остальные признаки.

В целом результаты теста дали благополучную оценку уровню организационной культуры в ОАО «Кировский мясокомбинат».

Таким образом, по результатам проведенного практического исследования установили, что в ОАО «Кировский мясокомбинат» отдельных команд для реализации проектов на предприятии не создается. Все необходимые действия выполняются специалистами предприятия в зависимости от их функциональных и должностных обязанностей.

Степень влияния организационной культуры на деятельность организации оценивалась по трем факторам: направленности, широте охвата и силе влияния на персонал. Общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры; два других фактора можно оценить на основе показателей по признакам.

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В ОАО «КИРОВСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

Немаловажное значение при управлении проектами на предприятии имеет та атмосфера, которая сложилась в рабочем коллективе. Наличие благоприятного климата на предприятии остается главным способом нематериальной мотивации работников.

Когда на предприятии действует четкая корпоративная культура, основанная на регулярном проведении коллективных мероприятий, тренингов и корпоративов, сотрудники ощущают свою причастность к общему делу и важность своего дела, что помогает также сплотить коллектив в дружную команду.

Применявшаяся на советских предприятиях практика вывешивания фотографий передовых сотрудников на досках почета была весьма эффективной, так как каждый боролся за звание лучшего. В розничных торговых организациях звание лучшего продавца увеличивает повышает производительность труда, так как каждый покупатель получит удовольствие от того, что с ним работает лучший сотрудник компании.

Если компания дает возможность расти своим лучшим сотрудникам в карьерном плане, то это способствует повышению их квалификации. В том случае, если вакансии на более высокие должности открываются в компании редко, руководитель может ввести определенные уровни мастерства или категории, которые сотрудник получает при достижении значимых результатов в своей работе. Сотрудники будут особенно заинтересованы в повышении своей квалификации, если категория будет сопровождаться надбавкой к оплате труда.

Тем не менее, премии не смогут долго удерживать сотрудников, если атмосфера в компании гнетущая и недоброжелательная, ведь на работе человек проводит большую часть своего дня. Поэтому отсутствие душевного и физического комфорта на рабочем месте вызовет сильную текучку кадров в компании, в то время как в кругу единомышленников качество работы заметно улучшается.

Таким образом, при грамотном использовании комплекса способов мотивации руководитель может собрать в компании таких сотрудников, которые будут долго и с удовольствием работать, обеспечивая предприятию высокую прибыль.

Одним из главных принципов работы предприятия должно быть наличие прозрачной и четкой системы оплаты труда, так как работники трудятся, в первую очередь, для обеспечения себя средствами на жизнь, поэтому понимание той схемы, по которой оплачивается их труд, стимулирует работника и обеспечивает спокойную уверенность в завтрашнем дне.

С другой стороны, в торговых организациях редко применяется только оклад, в основном, действует мотивационная схема оплаты труда, состоящая из оклада и процентов от продажи. Многие руководители объектов розничной торговли обозначают оклад в сумме, составляющей половину предполагаемого заработка. Но это не самый лучший вариант, поэтому часто также применяется система, где процент включает в себя две составляющие – личную и коллективную часть.

Этот способ помогает уменьшить конкуренцию среди продавцов компании и увеличить совокупный объем реализации, так как каждый продавец будет заботиться не только о личной выгоде, но и будет стремиться поддержать коллег. Дополнительно компания может использовать премирование сотрудников. Даже если бюджет организации ограничен, можно найти способ выписывать премию одному лучшему сотруднику при условии выполнения общего плана, а не всем работникам, что поможет сэкономить средства компании, но, в то же время, мотивировать всех продавцов на достижение самых лучших результатов. Премия не обязательно может выдаваться в деньгах: это может быть скидка на товары, бонус или сертификат.

Кроме того, положительным будет являться реализация следующих шагов при управлении проектами на ОАО «Кировский мясокомбинат»:

1. Идентификация симптомов неэффективного управления проектами;

2.Соотнесение выявленных симптомов с возможными причинами неэффективного управления проектами путем проведения аудита текущих проектов и, в-третьих, анализа завершенных проектов;

3. Идентификация возможностей для улучшения в области управления проектами и ранжирование этих возможностей;

4. Выработка программы улучшения или специальной группы проектов, направленных на устранение и коррекцию возможных причин неэффективного управления;

5. Исполнение программы улучшения, оценка результатов и поиск дополнительных областей улучшения.

Большинство организаций в своей стратегии опираются в основном на систему скоординированных инициатив в области улучшения управления проектами, а не на одну-две отдельные инициативы. Следовательно, для ОАО «Кировский мясокомбинат» можно предложить:

1.Для развития системы управления мотивации персонала необходимо выработать политику и разработать необходимые процедуры в области: критериев выбора (назначений) менеджеров проектов по типу и размерам проектов; развития и профессионального роста персонала, занятого в управлении проектами; оценки уровня достижений и вознаграждения менеджеров проектов и других лиц, занятых в осуществлении проектов. Здесь также необходимо включить подготовку по совершенствованию знаний языка.

2. Назначение и распределение ответственности по проекту в области разработки препаратов осуществлять следующим образом: учредить на достаточно высоком уровне управления организации офис по управлению проектами/программами (офис проектов), персонал которого будет нести ответственность за внедрение и непрерывное улучшение процессов управления проектами, а также за создание и совершенствование методов и средств управления проектами; учредить офис оперативного планирования, управления и контроля с целью обеспечения поддержки в решении типичных проблем, возникающих в ходе управления небольшими проектами; распределить ответственность за исполнение каждого портфеля проектов, каждой программы и каждого проекта на всех уровнях организации и убедитесь в том, что каждый ответственный исполнитель ясно понимает и принимает свою долю ответственности;

3. По исполнению проекта ввести новые или пересмотреть существующие процедуры, необходимые для того, чтобы:

-убедиться в том, что для всех новых проектов приняты реалистичные обязательства;

-разработать и ввести рамочные ограничения на стоимость и сроки исполнения конкурсных предложений по проектам;

-авторизовать работы по проектам внутри поддерживающих организаций и контролировать расход проектных фондов;

-создать информационную структуру поддержки проектов.

Реализация предложенных мероприятий позволит качественно улучшить управление проектами на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

1) Ускорение ритма современной жизни, изменчивость окружающей среды усиливает нестабильность функционирования компаний, заставляет их проводить частые и быстрые изменения, подстраиваться под изменения внешних условий. В настоящее время значимая часть деятельности организаций является проектной. Имеющаяся тенденция к еще большей динамике и изменчивости окружающей среды ведет к тому, что в обозримом будущем деятельность компаний на 100% будет проектной.

Проектный подход к организации достижения целей позволяет:

-выделять конкретные, значимые для компании, достижимые в обозримый период цели;

-определять потребности и эффективно планировать выделение ресурсов для достижения целей;

-организовывать взаимодействие исполнителей проекта;

-осуществлять оперативный контроль за достижением целей, выявлять негативные тенденции и своевременно принимать управленческие решения по их устранению;