Файл: «Влияние организационной культуры на проектную деятельность» ..pdf

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в мире самым эффективным методом управления изменениями признан проектный менеджмент. Создание бизнеса, разработка и внедрение нового продукта или услуги, проведение важного мероприятия, прием зарубежных партнеров – все это примеры различных проектов. Именно понятие «изменения» являются сущностью любого проекта, а проектный менеджмент – универсальной технологией эффективного управления изменениями.

Проектный менеджмент означает реализацию определенных специальных задач внутри существующей структуры предприятия или между различными предприятиями, при которых, по возможности, не должно быть оказано отрицательное воздействие на исходные производственные задачи. Применение проектных методов является одним из элементов перехода организаций к современным структурам управления, самоуправляемым командам, саморегулирующимся организационным структурам и другим новым управленческим решениям.

Инструмент проектного менеджмента первоначально был разработан в США для организации промышленного производства комплексных продуктов, как, например, судов, самолетов и др. В современных условиях проектный менеджмент переместился из узкопрофессиональных кругов во все сферы бизнеса для решения различных задач:

-разработка и подготовка к производству новых видов изделий,

-строительство и реконструкция,

-проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ,

-разработка программных продуктов и т.п.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что Последовательное применение современной методологии проектного менеджмента позволяет сэкономить до 20% средств, выделяемых на реализацию проекта. При этом собственно затраты на управление не превышают нескольких процентов от общей стоимости проекта.

Цель курсовой работы: рассмотреть организацию управления проектами на предприятии и оценить влияние организационной культуры на проектную деятельность, разработать направления ее совершенствования.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы организации управления проектами на предприятии;

- провести оценку организация управления проектами в ОАО «Кировский мясокомбинат»;

- разработать направления совершенствования организации управления проектами на предприятии.

Объект исследования – управление проектами в ОАО «Кировский мясокомбинат».

Предмет исследования – оценка влияния организационной культуры на проектную деятельность.

Методы исследования – анализ, сравнение, обобщение, опрос, структурно-функциональный анализ.

Информационной основой курсовой работы являются учебные пособия, материалы периодической печати и сети интернет, практические материалы организации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Сущность управления проектами

Бизнес как поступательная деятельность до момента окончания фазы зрелости находится одновременно в двух агрегатных состояниях. Первое состояние связано с обычными процедурами производства продукта, непрерывно или регулярно выдаваемого в окружающий мир. Второе состояние – импульсное, уникальное, продвигающее и развивающее. Такое состояние сопровождается особой формой развития – проектами. Каждая организация накапливает опыт и знания реализации уникальных проектных задач. Управление проектами опирается на богатый мировой и собственный опыт этого непростого дела [1, c. 28].

Проекты преследуют конкретные цели. Вместе с тем, существуют такие задачи, цели которых и сформулированные ранее результаты уточняются по ходу реализации. Уникальность как черта проектного действия – зачастую явление относительное. Не вызывает ни малейшего сомнения временный характер такой деятельности, которая как подлинная задача имеет начало и точно намеченную временную точку своего завершения [2, c. 31].

Управление проектами осуществляется с целью достигнуть или превысить в результате ожидания участников. Проектное управление находится в непрерывном развитии. Передовой опыт, который нарабатывают менеджеры-пионеры, апробируется, обобщается, переводится в форму стандартов. Затем стандарты проходят стадию адаптации к различным вариантам проектных решений в практической плоскости. И так происходит по спиральному циклу развития [7, c. 19].

В таблице 1.1 представим основные преимущества от использования проектного менеджмента на предприятии.

Данные таблицы 1.1 показывают, что с помощью проектного менеджмента мы можем перейти к обоснованному, рассчитанному и обеспеченному реальными параметрами проекту, который можно реализовывать так же, как проекты в инженерном деле и технике [17, c. 33].

Таблица 1.1 – Преимущества от использования проектного менеджмента на предприятии

В качестве результата обобщенного опыта и системного явления управление проектами руководствуется определенными принципами. Как основные правила, принципы управления проектами вытекают из закономерностей, которые в свое время привели к успеху многочисленные решения. Имея специфические особенности, они также ориентированы и на общеуправленческие принципы [8, c. 52].

Охарактеризуем основные принципы проектного менеджмента:

Принцип дифференцированного подхода. При координации и регулировании обязательно следует учитывать и использовать разнообразные стороны проектной инфраструктуры. К ним относятся ожидания и вклады участников, специализированные стандарты проектного менеджмента и особенности реализации проектов по их типам и т.д. [9, c. 44].

Принцип экономической целесообразности. Данный принцип предполагает опережающий рост отдачи от реализации всего портфеля проектов компании в сравнении с совокупностью бюджетов на их реализацию и расходами на содержание проектного офиса. Все ресурсы, задействованные в реализации, находятся под контролем благодаря описанным в процессах процедурам. Действия вне будущей экономической целесообразности в рамках проектной деятельности не допустимы [9, c. 44].

Принцип гибкости. Предполагается оперативное и гибкое реагирование команды на все вызовы и изменения внутренней и внешней ситуации по отношению к проекту. В отдельных случаях руководство уникальной задачей гибко реагирует и на изменения в компании в целом. При этом гибкость нисколько не исключает достаточное жесткое соблюдение процессуальных процедур проектной деятельности.

Принцип конкурентоспособности. В условиях ограниченности трудовых и финансовых ресурсов направления реализации задач подлежат ранжированию и отбору на конкурсной основе во внутрикорпоративной конкурентной среде. Выбор проектов производится, исходя из условий важности (соответствия стратегии), проблемности и ресурсообеспеченности [9, c. 45].

Принцип разделения полномочий. Процессная концепция менеджмента, которая применяется при управлении проектами, требует соблюдения принципа принадлежности каждого процесса единственному владельцу. Владелец процесса отвечает за этапы внутрипроцессных работ и достижение итогового результата [9, c. 45].

Принцип открытости. Стандарты проектного менеджмента не являются догмой. Допускается, что текущая проектная практика может не соответствовать предписаниям стандартов. В таком случае предполагается и рекомендуется перепроверить основные положения процедур. В этом заключается открытость стандартов управления проектами для их развития.

Принцип best practices. Руководство компании обязано поощрять своих менеджеров, команды на применение лучшего отечественного и мирового опыта в сфере управления проектами. Основные аспекты лучших практик подлежат заимствованию из всех доступных источников [9, c. 45].

Таким образом, ускорение ритма современной жизни, изменчивость окружающей среды усиливает нестабильность функционирования компаний, заставляет их проводить частые и быстрые изменения, подстраиваться под изменения внешних условий. В настоящее время значимая часть деятельности организаций является проектной. Имеющаяся тенденция к еще большей динамике и изменчивости окружающей среды ведет к тому, что в обозримом будущем деятельность компаний на 100% будет проектной.

1.2. Команда менеджмента проекта

Под формированием и созданием команды в общем случае понимается процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в группе, позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы (команды). Команда в этом случае определяется как группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей [18, c. 27].

Условно можно определить четыре вида команд, или групп, классифицированных по содержанию их работы, которые наиболее часто формируются в явном или неявном виде в практической деятельности предприятий [4, c. 38].

1. Команды, которые создают что-нибудь новое для организации или делают работу, ранее не осуществлявшуюся. Команды проекта (проектные Команды) полностью попадают в эту группу. Они носят временный характер, который определяется сущностью проекта как временной специфической организационной формой достижения целей и решения уникальных задач.

2. Команды (группы), которые имеют дело с проблемами, целями и задачами на предприятии через анализ, контроль и рекомендации. Это команды по аудиту и контроллингу, группы оценки качества [4, c. 38].

3. Команды (группы), которые не являются специальными, а составляют постоянную часть организационного развития и осуществляют процесс производства и выполнения повторяющихся работ. К ним относятся производственные команды (группы), команды продаж и обслуживающие команды (бригады, группы) [4, c. 39].

4. Команды многоисполнительской управленческой природы. К данному типу команд относятся высший уровень управления, они имеют форму исполнительных комитетов, управленческих команд или топ-менеджмента предприятия [4, c. 39].

Примеры наиболее распространенных команд (групп) приведены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 – Примеры классификации команд