Файл: Стратегии взаимодействия фирм в теории и на практикеГУП «Спецсервис».pdf

Из таблицы 3 видно, что долгосрочные обязательства, а в частности займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев, в течении трех лет отсутствовали на балансе предприятия.

Кредиторская задолженность в 2017 году уменьшилась, отклонение от 2014 года составляет 4922 тыс. руб. Самая большая задолженность перед поставщиками и подрядчиками, составляет 90,2% в 2015 году, а в 2017 году уже 65,2%. Возросла задолженность перед бюджетом и перед прочими кредиторами.

Кредиторская задолженность превышает дебиторскую в 3,5 раза, что говорит о нестабильном финансовом состоянии предприятия.

Под деловой активностью понимают ускорение оборачиваемости средств предприятия. Анализ деловой активности заключается в анализе разнообразных финансовых коэффициентов оборачиваемости. Показатели этой группы характеризуют результаты и эффективность текущей основной производственной деятельности.

Таблица 4

Показатели деловой активности

Из таблицы 4 видно, что показатели деловой активности предприятия в 2017 году стали лучше по сравнению с уровнем предшествующих лет. Оборачиваемость оборотного капитала возросла боле чем в два раза за 2014-2017 гг., что характеризует улучшение использования оборотных средств на предприятии.

Значительно увеличился коэффициент оборачиваемости готовой продукции в 2017 году до 16,7 оборотов, по сравнению с 2014 годом - 5,82 оборота это произошло за счет роста объемов продаж.

Снижение значения коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности в 2016 году показывает уменьшение коммерческого кредита, предоставляемого предприятием. Средний срок оборота дебиторской задолженности увеличился на протяжении периода анализа, что оценивается отрицательно в работе организации.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности возрос в 2017 году, что означает снижение покупок в кредит.

Снизился срок оборота кредиторской и дебиторской задолженности в днях, однако это не говорит о положительной тенденции, так как на предприятии занижен темп расчетов с кредиторами и дебиторами. Для предприятия необходимо предпринять меры по управлению задолженностью, работе по расчетам с покупателями.

Одним из показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия, является его платежеспособность, то есть возможность наличными денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства. Платежеспособность является внешним проявлением финансового состояния предприятия, его устойчивости.

Таблица 5

Показатели финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия

Из таблицы 5 видно, что все показатели финансовой устойчивости в 2014-2017 гг. ниже установленных нормативов, что говорит о нестабильном финансовом положении предприятия, о неспособности покрывать все свои расходы и приносить доход.

Коэффициент абсолютной ликвидности не соответствует нормативному, т.е. предприятие имеет низкую платежеспособность и не может в ближайшее время покрыть свою задолженность. Прогнозируемые платежные возможности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами низкие (коэффициент ликвидности ниже нормы и уменьшился в анализируемом периоде).

Коэффициент текущей ликвидности 0,5 в 2016 году и 0,7 в 2017 году, отсюда видно, что предприятие не обеспечивает резервный запас для компенсации убытков, которое может понести предприятие при размещении или ликвидации всех текущих активов, кроме наличности.

Коэффициент абсолютной и быстрой ликвидности очень малы, это связано с тем, что наиболее ликвидные активы (денежные средства, средства на расчетном счете и дебиторская задолженность) в составе текущих активов имеют незначительную долю.

В 2017 году улучшаются показатели финансовой устойчивости предприятия. Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала соответствует нормативному ограничению, что объясняется ростом собственного капитала ГУП «Спецсервис». Коэффициент финансовой независимости больше 50%, что ослабляет зависимость предприятия от внешних источников финансирования. Однако в 2017 год предприятие также не имеет собственных оборотных средств, что оценивается негативно в финансовой деятельности организации.

Анализируя состояние платежеспособности предприятия, необходимо рассматривать причины финансовых затруднений, частоту их образования и продолжительность просроченных долгов.

2.1.2 Оценка внешней среды

Рассмотрим анализ макроокружения ГУП «Спецсервис». Основой анализа служит информация, содержащаяся в информационных изданиях, журналах, а также мнения и заключения экспертов.

Качественная характеристика макросреды предприятия требует подробного описания 5 основных сфер: политической, экономической, технологической, социально-демографической и экологической.

При оценке стратегий следует отличать собственную оценку стратегий от успешности реализации стратегий.

Действующая стратегия как сама по себе может заслуживать высокой оценки, так и реализация ее в организации, что в итоге позволяет достичь намеченных целей. Главный критерий качества стратегий – экономические результаты развития предприятия и их структура.

2.2.2 Выбор новой стратегии

Процедура формулирования стратегий и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

1. Фаза формулирования стратегий.
2. Выбор стратегических альтернатив.

Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия.

В данное время положение ГУП «Спецсервис» можно с уверенностью назвать неустойчивым: уменьшается объем прибыли, с каждым годом увеличивается физический и моральный износ оборудования, ощущается острая нехватка оборотных средств, в следствии чего осложняется текущая деятельность предприятия, на балансе предприятия находятся многочисленные объекты соцкультбыта, содержание которых поглощает свободный остаток прибыли, со стороны государства не предпринимается никаких мер для вывода из кризиса промышленных предприятий.

Износ оборудования приводит к том, что падает качество выпускаемой продукции и предоставления услуг, повышаются издержки производства, падает конкурентоспособность предприятия. Предприятие зачастую вынуждено сбывать продукцию по цене ниже себестоимости.

Таким образом, состояние внутренней среды ГУП «СтройСпецсервис» характеризуется тяжелым финансовым кризисом, почти полной изношенностью активных основных фондов, высоким уровнем задолженности перед бюджетом , внебюджетными фондами и работниками, а также полной убыточностью выпускаемой товарной продукции. По всем международным стандартам предприятие попадает в разряд банкротов. Сохранение такой ситуации еще некоторое время может привести к необратимым последствиям.

Также нужно добавить, что до сих пор на предприятии не существовало стратегии как таковой. Все решения носили тактический и оперативный характер.

Исходя из всего выше перечисленного можно сделать вывод о том, что сегодня ГУП «Спецсервис» необходимо использовать стратегию выживания, основанную на антикризисном управлении.

Несомненно, что главными стратегическими задачами предприятия на данном этапе являются финансовое оздоровление и обновление основных фондов.

Мы реально оцениваем ситуацию, и понимаем, что в данное время получение государственного или банковского кредита под обновление основных фондов маловероятно, в связи с тяжелой экономической обстановкой в стране и нежеланием коммерческих структур вкладывать в промышленное производство.

Так как выполнение всех рекомендаций в силу различных причин в настоящее время не возможно, мы сгруппируем все возможные действия предприятия по выходу из кризиса по временному признаку на краткосрочные, среднесрочные, и долгосрочные задачи.

Основные проблемы ГУП «Спецсервис» состоят в отсутствие инвестиций для расширения новых производственных мощностей, низкий уровень маркетинговых исследований, уход с предприятия высококвалифицированного персонала, неопределённость целей и направлений развития предприятия.

Главной проблемой является нестабильное финансирование Министерством строительства, архитектуры и жилищно-коммунального хозяйства РМЭ, а также ограниченность деятельности регионом, в котором находится ГУП «Спецсервис». Этому мешают большие издержки и невыгодность проекта. Выходом из такого положения может послужить развитие новых направлений деятельности предприятия, выгодных для фирмы и конкурентоспособных на внешнем рынке. Для реализации этой идеи потребуются финансовые вложения, которые можно изыскать из банковских кредитов, привлечение инвесторов, маркетинговые исследования рынка для выявления наиболее выгодных сфер бизнеса, для анализа конкурентов и определения потребностей.

Проанализировав все проблемы, стоящие перед ГУП «Спецсервис», считаем, что наибольший результат ей принесёт наступательная стратегия, в которой атакуются силы конкурентов с целью захвата доли рынка, а также сведение на нет их конкурентных преимуществ. В этой стратегии можно выделить стратегию роста продукта – рост объёма продаж за счёт производства нового товара, который будет реализовываться на уже освоенных рынках.

Для ГУП «Спецсервис» предпочтительнее выбрать как наступательную стратегию, ориентированную на завоевание ведущих позиций организации в определенных сферах деятельности или рынка, так и промежуточную, которая сводится к разумной конкуренции, использованию упущений и слабых сторон других предприятий и следованию к фарватере ведущей фирмы. Успех последней стратегии достигается за счет самостоятельного проведения эффективной инновационной политики, позволяющей не отставать от ведущей фирмы.

Если в скором будущем предприятие не предпримет осуществление крупных программ по капитальным затратам, то улучшение финансовых показателей, произошедшее за 2016 год может оказаться кратковременным.

2.2.3 План реализации стратегии

Для укрепления своих позиций, повышения конкурентоспособности предприятию необходимо более эффективно использовать свободные денежные средства, нераспределенную прибыль за прошлые годы, а так же разработать программу с целью привлечения инвестиций для расширения сфер деятельности предприятия.