Файл: Управленческий учет.pdf

Процесс ln постановки

Управленческий учет ln - ln это ln не только ln методология, позволяющая учитывать ln фактические операции в ln аналитике, необходимой для управления фирмой. ln В ln данное понятие включен ln и такой немаловажный процесс, как ln бюджетирование. ln Поэтому ln очевидно, что ln внедрение учета фактических операций (транзакций) ln нельзя осуществлять ln отдельно ln от ln системы ln бюджетирования [8].

ln Постановка управленческого ln учета включает ln в ln себя как ln методологию, так ln и автоматизацию. ln Как ln правило, эта работа состоит ln из ln следующих основных этапов:

ln 1. ln Проведение диагностического ln обследования.

ln 2. ln Разработка методологических документов ln по ln управленческому ln учету ln финансово-хозяйственных операций:

• разработка стандартов ln управленческого ln учета;
• создание журнала типовых операций;
• разработка плана счетов ln управленческого ln учета;
• разработка методики калькулирования себестоимости;
• разработка учетной политики управленческого ln учета.

ln 3. ln Разработка методологических документов ln по ln бюджетированию:

• Положение о ln финансовой структуре;
• Положение о ln бюджетировании;
• регламент ln бюджетного ln планирования;
• Положение о ln порядке рассмотрения и утверждения инвестиционных проектов.

ln 4. ln Написание технического ln задания на автоматизацию ln системы.

ln 5. ln Разработка (настройка) ln системы.

ln 6. ln Тестирование системы.

ln 7. ln Передача системы ln в ln промышленную ln эксплуатацию.

ln Основой управленческого ln учета будут ln являться план ln счетов, статьи бюджета и различные аналитические справочники. ln

Процесс ln создания службы ln управленческого ln учета начинается прежде всего ln с ln осознания того, для чего ln она нужна организации. ln Главная цель ln состоит ln в ln обеспечении собственников ln и руководства достоверной и своевременной информацией о ln состоянии дел ln в ln компании. ln Для этого ln потребуется система индикаторов, позволяющих оценить ln эффективность ln деятельности предприятия по ln разным ln направлениям ln (закупки и снабжение, маркетинг, производство, финансы, отношения с ln клиентами и пр.).

ln Перечень ln этих индикаторов ln в ln каждом ln случае индивидуален ln и зависит ln от ln параметров ln функционирования бизнеса: ln отрасли, сферы ln деятельности, доли рынка, используемых технологий, в ln конце концов, размера компании. ln Например, небольшая фирма, оказывающая услуги по ln внедрению ln бухгалтерских программ ln и имеющая сеть ln дилеров, может ln поставить ln целью ln контроль ln за прибыльностью ln деятельности каждого ln дилера. ln Управленческий учет ln затрат ln такую ln фирму ln может ln не интересовать, хотя бы ln потому, что ln их перечень ln статичен ln и поддается контролю ln по ln данным ln бухгалтерского ln учета. ln Цели крупного ln производственно-торгового ln объединения могут ln быть ln гораздо ln более обширными: ln отследить ln эффективность ln работы ln с ln разными поставщиками и клиентами, затратность ln тех или иных производственных процессов ln и т.д.

Тем ln не менее можно ln выделить ln ряд ln основных требований, которым ln должны ln удовлетворять ln показатели для оценки деятельности любой компании. ln Во-первых, их должно ln быть ln ограниченное количество. ln Оптимальным ln считается набор ln из ln 10-15 ln индикаторов. ln В ln противном ln случае возникают ln трудности в ln определении их приоритетности и интерпретации полученных результатов. ln Показатели и методики расчета должны ln быть ln едиными для всей организации. ln Кроме того, у ln них должно ln быть ln цифровое выражение, по ln крайней мере, на начальных этапах внедрения упручета. ln Правда, западные специалисты ln склонны ln утверждать, что ln использование исключительно ln количественных индикаторов ln нерационально ln и неоправданно. ln Однако ln в ln российских компаниях пока нет ln достаточного ln опыта использования качественных показателей, что ln дает ln простор ln для субъективных оценок.

Управленческий учет ln должен ln решать ln следующие основные задачи.

Во-первых, контролировать ln издержки путем ln их учета по ln видам ln и центрам ln затрат ln в ln динамике. ln Для грамотного ln решения этой задачи необходимо ln обеспечить ln максимальное соответствие управленческого ln и бухгалтерского ln учета, по ln крайней мере, сформировать ln единую ln информационную ln базу ln данных, гармонизировать ln принципы ln учета затрат ln и формирования себестоимости в ln рамках двух видов ln учета. ln Для этого ln можно ln создать ln единый классификатор ln статей доходов ln и затрат, а также разработать ln расширенный План ln счетов, написать ln детальную ln учетную ln политику ln предприятия.

Еще одно ln направление управленческого ln учета - ln оперативный учет ln задолженностей и расчетов, как ln с ln внешними контрагентами, так ln и между ln собственными юридическими лицами.

Планирование деятельности компании и контроль ln за выполнением ln бюджетов ln - ln тоже задача службы ln управленческого ln учета.

В ln итоге всех этих мероприятий информация о ln результатах работы ln компании в ln целом ln и его ln структурных подразделений по ln отдельным ln видам ln деятельности предприятия, группам ln товаров ln или другим ln элементам ln в ln виде отчетов ln поступает ln к ln руководству. ln Многообразие их форматов ln и видов ln безгранично, как ln и сами информационные потребности предприятия. ln В ln самом ln общем ln случае в ln обязательный набор ln входят ln отчет ln о ln прибылях и убытках, движении денежных средств, прогнозный баланс.

На основе полученной информации можно ln выявить ln основные тенденции и изменения в ln развитии компании и спрогнозировать ln ход ln событий на будущее. ln Данная задача решается посредством ln регулярного ln мониторинга и финансово-экономического, производственно-технологического, маркетингового ln анализа по ln системе выбранных и утвержденных индикаторов. ln Частным ln случаем ln этой задачи является анализ ln статистики о ln доходах и расходах предприятия в ln определенных разрезах. ln Основной отчет ln в ln этом ln случае - ln о ln прибылях и убытках. ln При этом ln не обязательно ln строго ln следовать ln традиционному ln бухгалтерскому ln формату. ln На практике чаще всего ln предприятия отходят ln от ln принятой формы ln отчета о ln формировании финансовых результатов. ln Это ln связано ln в ln первую ln очередь ln с ln тем, что ln принятая форма не позволяет ln применять ln различные классификации доходов ln и расходов, ограничивая количество ln аналитических срезов.

Обычно ln процессом ln внедрения системы ln управленческого ln учета управляет ln финансовый директор ln (заместитель ln по ln экономике и финансам) ln либо ln главный бухгалтер. ln В ln данном ln случае, первый вариант ln логичнее, поскольку ln по ln определению ln полномочия данного ln лица куда шире, чем ln главного ln бухгалтера [13].

ln Более того, будет ln являться ошибкой полная передача функций по ln организации и ведению ln управленческого ln учета главному ln бухгалтеру. ln Ведь ln согласно ln сложившейся в ln стране практике, он ln отвечает ln прежде всего ln за налоговый учет. ln И если начнет ln механически переносить ln его ln принципы ln на подготовку ln внутрифирменной управленческой отчетности, вряд ln ли она будет ln нести адекватную ln и реально ln полезную ln информацию ln для принятия управленческих решений. ln

Первоначальными шагами на пути создания службы ln управленческого ln учета на предприятии могут ln быть ln следующие. ln Шаг ln первый - ln создание специализированной службы ln из ln 1-3 ln человек, разработка внутренних положений и инструкций, регламентирующих ведение управленческого ln учета. ln Шаг ln второй - ln разработка принципов ln и методов ln ведения управленческого ln учета на предприятии. ln На этом ln этапе необходимо ln разработать ln План ln счетов ln управленческого ln учета, управленческую ln учетную ln политику ln предприятия, с ln высокой степенью ln детализации прописать ln типовые проводки всех хозяйственных операций по ln управленческому ln Плану ln счетов. ln Шаг ln третий - ln определение финансовой структуры ln предприятия путем ln выделения центров ln ответственности. ln Шаг ln четвертый - ln классификация ассортимента продукции и затрат. ln На этом ln этапе создается единый (сводный) ln классификатор ln статей доходов ln и затрат. ln В ln его ln разработке принимают ln участие все службы ln финансово-экономического ln блока предприятия (а не только ln бухгалтерия), включая планово-экономическую ln службу, аналитический отдел ln и т.д. ln Шаг ln пятый (очень ln ответственный) ln - ln создание структуры ln информационной компьютерной базы ln для управленческого ln учета и механизмов ln получения первоначальной информации. ln Данный момент ln чрезвычайно ln важен, поскольку ln является (наряду ln с ln принципами и методами учета) ln основой внедрения системы ln управленческого ln учета. ln На этом ln этапе происходит ln выбор ln программы ln для автоматизации управленческого ln учета, форматов ln первичных документов, установление принципов ln ввода-вывода (кто, когда, в ln какой последовательности, в ln какой срок ln отражает ln данные), интерфейса, прав ln доступа и ограничений, лиц, ответственных за внесение информации в ln систему, и пр. Шаг шестой - разработка алгоритмов получения результата и форм его представления: состава, содержания и форматов управленческой отчетности.

Глава 3 Рекомендации по принятию управленческого учета на ООО «АТБ-Сервис»

Система управленческого учета должна принимать во внимание технологические особенности компании. ln

Выбор ln системы ln управленческого ln учета на предприятии зависит ln от ln специфики его ln технологического ln процесса и организационной структуры. ln Так, технологические особенности определяют ln две основные составляющие учета:

• направление сбора информации;
• метод ln учета затрат ln и калькулирования себестоимости.

Особенности организации учета на предприятиях, занимающихся доставкой, обусловлены ln в ln первую ln очередь ln тем, что ln оказываемая ими услуга - ln перемещение - ln не имеет ln вещественной формы. ln Она потребляется в ln момент ln производства и не может ln быть ln объектом ln хранения.

ln Рассматривая конечный продукт ln - ln доставку ln - ln как ln общий производственный процесс, можно ln выделить ln его ln части. ln Ими являются технологические процессы, представляющие собой заранее спланированные операции. ln Предприятию ln важно ln определить, какие бизнес-процессы ln будут ln являться объектами планово-учетной деятельности. ln Это ln позволит ln выделить ln центры ln ответственности, в ln разрезе которых и ведется сбор ln информации.

Производственный процесс ln доставки здесь представлен наиболее полно. Общая схема услуги перевозки может быть разбита на части (см. таблицу 2).

Таблица 2

Технологические процессы, образующие услугу перевозки

ln К ln ряду ln технологических процессов ln (хранение груза на складе, таможенное оформление, упаковка, погрузка или разгрузка, доставка до ln станции отправления или склада получателя) ln возможно ln двоякое отношение. ln С ln одной стороны, их можно ln рассматривать ln как ln часть ln общего ln технологического ln процесса. ln С ln другой - ln как ln вспомогательные виды ln деятельности, выделяемые в ln самостоятельные бизнес-процессы. ln В ln данном ln случае, второй вариант ln целесообразнее. ln Ведь ln оказание данного ln комплекса услуг ln напрямую ln не связано ln с ln движением ln груза между ln пунктами отправления и назначения. ln Все этапы ln рассматриваемого ln процесса могут ln быть ln реализованы ln силами грузоотправителя, грузополучателя или сторонней фирмы. ln Поэтому ln в ln компании целесообразно ln выделить ln подразделения основной деятельности, которые обеспечивают ln доставку ln груза в ln пункт ln назначения, и подразделения вспомогательной деятельности (см. таблицу 3).

Таблица 3

Подразделения основной и вспомогательной деятельности

Таким образом, сбор информации ведется, во-первых, в разрезе видов деятельности, а во-вторых, - ln в ln разрезе центров ln ответственности. ln Результаты ln анализа организационной структуры ln предприятия закрепляются в ln «Положении о ln финансовой структуре организации». ln Этот ln документ ln определяет ln основные направления хозяйственной деятельности фирмы, структуру ln затрат, перечень ln центров ln ответственности, их структурный состав ln и особенности бюджетирования, а также сферы ln полномочий и ответственности их руководителей. ln Например, особенностью ln бюджетирования для центра управленческих затрат ln будет ln составление сметы ln расходов, а для пункта загрузки при формировании бюджета продаж ln - ln планирование выручки.

Учет ln затрат

ln Также важной составляющей системы ln ведения управленческого ln учета является выбор ln метода учета затрат ln и калькулирования себестоимости. ln Существующие методы ln учета характеризуются тремя признаками: