Файл: Теоретические аспекты управления организационной культурой.pdf

Рис. 2. Элементы организационной культуры

- Властный (управленческий) компонент^[15]. Это система ценностей и норм, регулирующих отношение власти, контроля и подчинения. Принятие норм тесно связано с индивидуальными характеристиками членов организации, системой их установок. Поэтому всегда остро встает проблема отбора работников в организации с разными организационными культурами.

- Культурный компонент отношений с внешней средой. Это особая совокупность норм и ценностей, которые не просто используются во внутренних структурах, но и соотносятся с различными компонентами внешней среды. При этом данные ценности и нормы способствуют прямо или косвенно установлению баланса с внешней средой, приемлемого для организации.

- Поведенческий компонент. Этот комплекс охватывает ценности и нормы, напрямую не связанные с деятельностью организации. Комплекс включает в себя: отношения между представителями противоположного пола, нормы проведения досуга, отношение к неформальным лидерам и референтным личностям, отношение к представителям других социальных и возрастных групп^[16].

Т.А. Баландина при рассмотрении структуры организационной культуры выделяет в ней следующие «блоки» (см. рис. 3)^[17].

Рис. 3. Блоки организационной культуры

Таким образом, очевидно, что организационная культура является гетерогенным и многослойным явлением, включающим материальные, духовные, духовно-практические аспекты жизнедеятельности организации, управления, поведения персонала по отношению к внешней и внутренней среде^[18].

1.3. Формирование и поддержание организационной культуры организации

В ходе анализа генезиса (формирования) и эволюции (поддержания и развития) культуры организации, управления и трудовых отношений в рамках индустриального общества было выявлено, что исходной социокультурной базой организационной культуры выступает организационная культура. Под влиянием идей представителей школы «ночного менеджмента» М. Вебера, Ф. Тейлора, А. Файоля, Г. Форда, Г. Эмерсона о научной организации труда и управления в начале XX столетия формируется организационная культура^[19].

Рост индустриального производства США, Западной Европы в 30 - 50 гг. XX века вызвал необходимость поиска новых методов повышения интенсивности и эффективности труда, совершенствования организационной культуры. Данное обстоятельство стимулировало развитие «школы человеческих отношений» (Д. Морено, Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер и др.), для которой было характерно обращение к работнику как к «социальному человеку». Каждый участвующий в производстве человек стал рассматриваться не только как элемент («винтик») предприятия, но и как личность, чутко реагирующая на комплекс социально-психологических факторов. На высшей фазе индустриально-промышленного развития стран Запада в 50-70-е гг. происходит новый поворот в появлении и развитии организационной культуры на основе интеграции достижений НТР с человеческими ресурсами, школ «научного менеджмента» и «человеческих отношений»^[20].

Организационная культура предстала как совокупность организационных ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников и предопределяющих их поведение. Технологические изменения, связанные с компьютеризацией и информатизацией производственной деятельности на рубеже 70-80-х годов прошлого столетия, предопределили парадигмальные изменения в культуре организации, управления и трудовых отношений.

Исследования зарубежных (Д. Белла, Дж. Гэлбрайта, Р. Инглхарта, A.Тоффлера и др.) и отечественных ученых (Ю. Васильчука, Г. Зинченко, B. Иноземцева, А. Капитонова, Э. Юштонова, Н. Моисеева, Л. Скворцова и цр.) позволили отметить, что генезис организационной культуры находится в тесной взаимосвязи с процессами перехода от индустриального к постиндустриальному обществу^[21]. Становление постиндустриального общества, определяющими факторами которого выступают:

- теоретическое знание как организационное начало постэкономической системы;

- информационно-техническая революция, обусловившая технологический рост общественного производства, - способствовало утверждению взгляда на производственную организацию как на «открытую систему», которая адекватно реагирует на вызовы внешней среды. В этих условиях резко возрастает значение человеческого фактора в решении производственно-технологических и организационно-управленческих задач.

Тема прикладных исследований организационной культуры, главной целью которых является эффективная мобилизация трудового потенциала сотрудников компаний и организаций, становится все более актуальной^[22]. Быть в курсе основных тенденций исследований организационной культуры стало модным среди многих бизнесменов и менеджеров. Руководители многих компаний решают использовать весь мощный мобилизующий потенциал организационной культуры на благо развития компании, зачастую не осознавая необходимость развивать собственные оригинальные методы управления внутриорганизационной культурой и уповая в основном на возможность воспользоваться готовыми рецептами, предлагаемыми западными специалистами и компаниями.

Еще пару десятилетий назад почти никто, кроме узкого круга специалистов, не употреблял в нашей стране словосочетания «организационная культура», однако это не значит, что ее не было и не было попыток управления ею. Примером может являться советский опыт «наглядной агитации» (выражаясь в забытых теперь «досках почета», разнообразных почетных грамотах, значках «Ударник труда», «переходящих знамен» и т.п. атрибутики для отдельных передовиков и передовых трудовых коллективов). Это были попытки управления внутриорганизационными отношениями с опорой на формирование определенных ценностей и норм поведения среди работников, направленные на поощрение тех, кто ориентирован не только на личный, но и на общий успех.

Сейчас некоторые компании пытаются возродить и использовать этот опыт, однако в новых условиях, когда большинство трудящихся ориентировано уже на иные ценности, – рыночного общества – стало совсем не просто включать механизмы социальной мотивации для мобилизации трудового потенциала коллектива в борьбе за новые организационные достижения.

Специфика российской модели организационной культуры заключается также в том, что ее основой является не капитал, а человек^[23]. О таком подходе пишет А.В. Сергеева: «Россияне в любом деле широко используют самые разнообразные личные связи, ищут и получают протекцию («руку»), предпочитают решать проблему, подойдя к ней «по-человечески», используя личные отношения»^[24]. В российских компаниях неформальные отношения доминируют над формальными и подчас играют решающую роль в принятии решений, а вся деятельность осуществляется в основном по неписаным правилам поведения, принятым в ближайшем дружеском окружении. Этим же можно объяснить клановость и кумовство, которые характерны также, например, и для японских корпораций. Документы, регламентирующие деятельность сотрудников (кодексы организационной этики, правила поведения, регламенты), носят декларативный характер и практически не работают в условиях современной России.

Человекоцентристским подходом в российской организационной культуре можно объяснить особое отношение русских ко времени и собственности, которые определяются исключительно отношением к человеку. Например, «в отличие от европейцев время для русских связано не с поставленными целями, а с людьми и событиями… распределение времени у русских подчинено скорее не делу, а эмоциям»^[25]. Еще одной специфической чертой русской организационной культуры является ее большая зависимость от личности руководителя. «Наши компании – часто автопортрет собственника. Он, как демиург, создает мир в организации, утверждая в ней свои понимания бизнеса, критерии и стандарты»^[26].

В целом российскую модель организационной культуры можно охарактеризовать следующим образом: авторитарность руководства при декларировании демократического стиля управления, имитация формальности и примат неформальных отношений, бюрократичность, индивидуализм при четкой зависимости от коллектива, чинопочитание, кумовство, хитрость, фатализм, взяточничество и пр. Другими особенностями российской организационной культуры являются: сострадание проигравшим, предпочтение осмысленной аскезы богатству, добровольного самоограничения комфорту, одобрение коллективных усилий в труде, настороженное отношение к индивидуализму, к достижению собственного благополучия за счет других; продвижение и поощрение сотрудников на основе их персональной лояльности к организации; непрозрачность принимаемых решений, секретность, закрытость организации для внешнего мира, а также существование барьеров между подразделениями^[27].

На настоящем этапе в разных странах и на разных предприятиях неоднократно предпринимаются попытки создать универсальные стандарты организационной идентичности. Однако, следует подчеркнуть, что как крайняя формализация управления организационной культурой, так и откровенное навязывание чуждых работникам норм и ценностей всегда будут вызывать у них лишь отторжение. Это не означает, что сформировать организационную культуру невозможно. Однако все больше исследователей утверждается во мнении, что активное использование квазиуниверсальных методов ее формирования будет иметь низкую эффективность^[28]. На повестке дня стоит вопрос о локализации процесса формирования организационной культуры, локализации вплоть до уровня каждого отдельного предприятия^[29]. Что, безусловно, должно существенным образом повысить требования к специалистам по управлению организационной культурой, заключающиеся в максимальном учете специфики организационной и национальной идентичности. Не менее важен процесс накопления и развития интеллектуального капитала компаний и роль организационной культуры в этом процессе. Дело в том, что «важнейшим компонентом отношений между товаропроизводителями, влияющим и на организацию производства и на разделение труда как внутри фирмы, так и в обществе, становятся неформальные гарантии качества, пунктуальности и добросовестности партнеров по бизнесу.

Надежность деловых отношений определяется не только юридическими гарантиями (так как в существующей системе хозяйственного права развитых индустриальных стран их при желании и наличии высококвалифицированной юридической поддержки вполне можно обойти). Чтобы современным предприятиям не стать жертвой такого экономического поведения, которое представители неоинституционального подхода называют «оппортунистическим» (отклоняющимся), стороны стараются дополнить (а зачастую и заменить) юридические отношения доверием друг к другу, а также формированием системы разнообразных неформальных связей – неформальных сетей социально-экономических отношений»^[30].

В данном случае появляется потребность в развитии отношений доверия на основе использования различных форм организационной культуры^[31]. Следует отметить, что указанные выше тенденции развития производственных отношений уже в ближайшей перспективе выведут изучение организационной культуры и ее влияние на формирование неформальных гарантий на первое место в современных исследованиях внутренних коммуникаций на предприятии.

Итак, трансформация любой организационной культуры имеет определенные общие уровни и этапы. В большинстве случаев организационную культуру изменяют на поверхностном первом уровне – изменяют имидж и культурные артефакты организации. Однако, данных изменений явно недостаточно. Гораздо сложнее производить трансформацию второго уровня, на котором формируется общее видение целей и миссии организации. И самым сложным является глубинный уровень, практически не подлежащий изменению.

2. Анализ организационной культуры ООО РА «Актив Экспо»

2.1. Общая характеристика ООО РА «Актив Экспо»

Сегодня РА «Актив Экспо» – это успешная рекламная группа, которая за время своего существования сформировала успешную и эффективную команду специалистов. На благо общего дела трудится уже более 30 человек, и каждый из них, бесспорно, профессионал в своей области.

Для анализа организационной культуры предприятия воспользуемся методикой OCAI К. Камерона. Для начала определим классификационную принадлежность организационной культуры предприятия.

ООО РА «Актив Экспо» обладает основными составляющими организационной культуры, а большинство сотрудников – социальными способностями, необходимыми в работе.

В управлении человеческими ресурсами предприятие придерживается таких принципов:

1. Отбор персонала проводится на основе опыта, знаний, черт характера и потенциала; без дискриминации по полу, возрасту, национальной принадлежности, политическим убеждениям, семейному статусу.

2. Вознаграждение за труд производится согласно утвержденному окладу.